在商品经济的大潮中，企业如何驾驭市场，自如地参与竞争？这是摆在每个企业厂长面前的一个亟待解决的重大课题。我们涿鹿化肥厂，以市场为导向，充分发挥财会工作在生产经营管理中的纽带作用，创造性地实施全方位责任成本管理，主动进入市场，实现了经济效益的良性循环。1990至1991年，在全国千家小氮肥厂半数发生亏损的情况下，实现利税跨入十强，晋升为中型企业。我厂的责任成本管理法分别荣获河北省、化工部现代化管理成果一、二（一等奖空缺）等奖，化工部并推出了涿化《责任成本管理》一书和录像带，厂财务科被财政部、人事部授予全国财会工作先进集体。

全方位责任成本管理法是以责任目标成本为中心和以搞好分配为重点，将安全、质量、计量、设备、工艺、现场、销售等经营管理活动纳入责任成本管理轨道，实行一定（成本）、双动（工资奖金浮动）、三否决（成本、质量、安全）分配法为主要内容的企业内部综合管理运行机制。其特点是：责任指标明确化，责任归属层次化，责任权利分级化，责任考核数据化，责任奖惩一体化。全方位责任成本管理法涉及到企业管理的方方面面，是一项系统工程，厂长必须抓住重点，把握中心，精心领导，注重实效。在这方面，我们的基本考虑和对策是：

第一、突出抓责任成本的全方位性。成本是一个多维的复合体，是企业经营管理好坏的一个综合标志，是决定企业经济效益高低的重要因素。过去，我们把成本管理单纯地看成是财务部门的事，忽视了它的全方位性，致使部门之间不能协调动作，各拉各的“套”，形不成合力。针对这个问题，我们把工艺、设备等七项管理都纳入责任成本管理范围，以这条主线纵横贯穿于各项经济管理活动之中，形成了分力合击、齐抓共管的局面，这就把成本管理是企业效益管理的核心，真正落到了实处，从而实现了整体优化和成本的动态管理。

第二，推“墙”入“海”，进入市场。在商品经济社会中，企业活动在市场之中。而构成企业细胞的责任实体（车间）和责任协作实体（科室）以及职工却远离市场，当产品不能实现使用价值与价值的统一时，厂级干部特别是厂长急得团团转，而职工却埋怨厂长不发奖金，其根本原因是市场与实体及职工之间如同隔着一堵“墙”，不能到商品经济的海洋中学游泳。推“墙”入“海”是企业进入市场的合乎逻辑的延伸和发展，让全体员工与企业同呼吸、共命运，激发其主动性和创造性势在必行。我们厂在实行责任成本管理过程中，以契约的方式明确厂与各实体间的关系，使各自都有相对独立的经济利益，厂与责任实体及实体间的交换均遵循等价交换的原则，这是企业内部分工的结果，也是企业内部模拟商品经济的必然要求。我们在企业内部，制定了内部价格体系，厂与责任实体及实体间的经济往来，一律通过内部银行以货币形式进行结算，从而使全厂干部职工都学会用价值观念观察、分析和处理问题，加速了内部经营机制的转换。

第三，确定实体，下放权限。我国的企业管理组织形式，是50年代学习苏联而建立起来的高度集权型的，企业内部管理跨度大，车间缺乏与责任相匹配的权限。为改变这种状况，我们按照“统一经营、分级分权、独立核算、自负绩效”的原则，把能独立地进行和完成一定经济任务的车间，划分为责任成本实体；把能创造效益和业绩的车间，划分为责任利润实体；把能相对独立地承担一定经济责任的辅助车间，划分为责任费用实体；把能掌握一定管理、监督和控制权的科室，划分为责任协作实体。无论是责任实体，还是协作实体，厂部都赋予能履行所承担经济责任的相应职权，我厂把生产管理、物资选购、干部任免、职工增减、工资奖金分配五项权利，下放到责任成本、费用、利润实体，还给利润实体增加了对外经营、产品和收费定价、材料采购三项权利；责任协作实体也相应地授予了能履行某种生产经营管理的权限。这就按合理可行原则规范了厂与实体及实体内部的权利机制和利益分配机制，为生产力要素的优化配置创造了良好的实现条件。

第四，加强“宏观”控制，提高企业整体效益。在企业内部实行责任成本承包，并适当放权于责任实体，使“微观”（实体）充满了内在动力，这是搞好责任成本管理的客观要求。但我们也注意到：由于企业在共同利益之外还存在着各实体的特殊利益，以及各实体效益的累加，不一定是企业效益之和的情况，特别考虑到化工生产具有连续、均衡、易燃、易爆、易中毒的特点，强化宏观（厂部）的管理和调控，应该适时地提到重要议事日程。我们重点抓了企业发展规划、技术改造、研究和制定政策、综合计划、生产指挥、责任成本管理的组织、协调和经济纠纷的仲裁、资金导向、厂内银行、内部价格等，努力做到企业放宽（指厂部对下放宽权限）、实体管严、放而有度、活而有序，保证了企业各项管理的协调动作和生产的长周期安全经济运行。

第五，抓好基础工作，加强责任核算。责任成本管理的核心是划清责任，而完善的基础工作和健全的责任核算体系是划清责任、正确核算与奖惩的必要条件。可是在一些人看来，基础工作只有投入，没有产出，费工费劲，牵扯精力大，没有时间抓；也有的人忽视核算工作，认为是搞繁琐哲学。我觉得这些认识都有失偏颇，其根本原因是没有认识到基础工作和责任核算是完善和巩固企业内部经营运行机制的重要手段，是实施责任成本管理的组成部分。正是基于这样的认识，我厂以健全岗位责任制为突破口，以不断完善各项基础工作为主攻方向，坚持常抓不懈，持之以恒。通过六年扎扎实实地工作，定额齐全率、执行率分别达到95%和100%，被评为“国家二级计量工作合格单位”，班组建设合格率达到95%以上。最近，在化工部首批评出的“清洁文明样板厂”中，我厂是河北省近300家国营化工厂中唯一入选的企业。健全的基础工作和厂内银行的建立，为完成按责任归属进行分级分层核算奠定了坚实的基础。这种核算机制在我厂经营机制中处于联结内部责任关系的管理枢纽地位。它是一个价值管理体系，包括以责任指标为前导，以内部银行结算为手段，以责任核算和奖惩为动力，以责任控制为保证的经营机制主框架。其实质是以责任与利益制约关系为对象的分层责任核算。

第六，科学考评，完善激励机制。考评是对责任实体的责任指标完成情况的考核、分析和评价。我厂的考评工作是按分级分权由专业考评小组对口完成的。无论哪个层次都按既定的劳动数量和质量与完成程度进行对比计算，凭数据说话，做到客观、公正、公开。在考核中我厂坚持一体化，防止单打一，即把纵向考核与横向考核和逆向考核、把定期考核与不定期考核、把全面考核与专业考核结合起来，但以责任成本或费用或利润（包括质量）为中心，把经营成果紧密地与劳动报酬挂起钩来，使劳动数量和质量真正成为分配的依据，分配真正成为劳动数量和质量的体现与结果，提高了分配的能见度，用职工的话说：“一天一张表，一算就明了，不用找领导，自己全知晓”，既显示了激励效应，又体现了自我约束。两者相互作用，形成内在的驱动力，它解决了经济效益与职工收入倒挂问题，又使降低成本、提高质量有了可靠的保证。1991年与实行全方位责任成本管理前的1985年相比，职工收入增加了1.5倍，而实现利税、上交利税却分别增加8.1倍和96.1倍，6年累计消化涨价增支因素相当于实现利税的90%，产品质量由“省优”升为“部优”，为产品推向市场，充分参与竞争创造了先决条件。

第七，开拓市场，转变观念，搞好营销。我厂年产12万吨碳铵，其中本县销量约3万吨，其余需销往外省，这给销售工作带来一连串的困难：联系车皮、寻找市场、地方保护、售后服务等等。若一个环节出现闪失，整个销售就会受阻。一些小氮肥厂之所以发生亏损，除成本高、质量差外，与市场观念淡薄、缺乏正确营销策略和开拓精神不无关系。面对瞬息万变的市场，我们打破小生产的封闭意识，以市场为先导，洞开广阔的市场视野，坚持薄利多销的经营策略，以“部优”产品和单位成本比一般厂家低45元左右做后盾，靠比市场低5-10%的竞争价格，主动出击，近几年来占领了9省市27个地区的化肥市场，并按ABC管理法，对市场进行分类，对销量大的主体市场，实行廉价满足供应；对发育中的潜在市场，实行优惠价优先供应；对点多面广的普通市场，实行弹性价格尽量供应。在销售过程中，开展“一条龙”跟踪服务；定期走访用户，征求意见；重合同，守信用。凭着良好信誉，连续5年被河北省工商行政管理局命名为“重合同守信用单位”，赢得市场，连年实现产销平衡，获得了可观的效益。“七五”期间，累计实现利税、企业留利分别比“六五”增加1.3倍和2.6倍，为国家做出了贡献，也为企业发展积累了资金。

第八，梯次推进科技，增强企业后劲。科学技术是第一生产力的思想被越来越多的企业所认识，但如何筹措资金，使科学技术尽快转化为生产力，却有一个摸索实践过程。我们采取了“立足管理，广开渠道，梯次推动科技进步，进而使管理不断上新台阶”的策略。几年来，靠科学管理为科技进步积累资金，以补偿贸易方式开拓筹资渠道，先后完成1.5万吨改产3万吨合成氨的技改项目，形成了规模效益，引进国内外先进技术12项，完成重大技术改造6项，小改小革27项。科技进步为提高科学管理水平和提高产品技术含量提供了物质技术基础，形成了管理与科技进步的良性循环，为产品走向市场开辟了更加广阔的前景。