我省日用杂品公司下设13个专业批发业务科（部），3个零售企业和2处仓库，年经销总额1亿多元。改革以来，他们坚持走主体经营，规范管理，优化控制的路子，面貌发生了显著变化。“七五”期间，商品销售年均递增16.2%，利税年均递增17.14%，企业发展基金增长了5倍多。被确定为全省放开经营试点单位。该公司1991年比1990年商品销售增长21%；实现利润增长25.6%；上缴税金增长17.5%；费用水平降低0.5个百分点；新增提留各项专用资金76万元，比一轮承包四年中补充的流动资金增长3.8倍，企业后劲增强。他们在以下三个方面有了突破：

一、在用工、分配、干部聘用上敢于突破

在劳动用工上，按照精简、效能的原则，坚决打破“铁饭碗”。一是在公司内部全面推行了劳动合同制。凡是在册职工，不论是干部还是工人，都与公司签订劳动合同，以契约形式明确各自的职责、任务和要求。二是进一步推行优化劳动组合，在科室、柜组，实行管理人员与营业人员的双向岗位选择。同时推行在岗、试岗、待岗的三岗制。试岗期间取消奖金，对严重违纪的实行内部待业，发基本生活费，限期改正。三是对营业员实行等级管理，分等上岗，挂牌服务，享受相应津贴，年终考核。通过对劳动用工制度的改革，增强了职工的责任感和危机感，68%的营业员达到了中级以上水平。

在干部聘用上，坚决搬走“铁交椅”。首先，对中层干部在组织部门审核、群众民主推荐、党政领导集体讨论的基础上，全部实行聘任。对不称职的进行调整，落聘的回原岗位。其次，打破干部、工人界限，广开门路，选贤任能。1991年通过民主评议、考核工作实绩、横向选择、纵向比较等方法，从工人岗位上聘用了12名干部，并将一批干部调整到工人岗位上。第三，精简公司机关行政人员。公司职能管理科室实行一人一岗，一职多能。行政人员的比例由1990年的14.7%下降为10.2%。

在分配上，推行了“四挂钩、一拉开”（分配与劳动技能、劳动强度、岗位责任、劳动成果挂钩，拉开分配档次）为主要内容的改革，打破了大锅饭。对业务批发单位以承包指标为依据，实行核定基数，费用自理，超一奖一，欠一罚一，分档挂钩，保利计酬的办法；对储运部门实行以库养库，单车核算，内部有偿服务，费用包干，利润包干的办法；对零售部门采取核定基数，把工资、奖金捆在一起，实行百元毛利含量工资的办法；对行政部门实行与公司效益、岗位职责和工作实绩考核计酬的办法。如对所属日杂大楼试行了效益工资百分计奖的分配办法；月初按出勤发放基本工资，月终按任务完成情况发放效益工资，超额部分按纯利的百分比计提奖金，完不成的分档扣罚。奖金分配由各部门自主决定，重点向第一线和艰苦岗位倾斜，还对贡献大的单位和个人给予特殊奖励。

二、以增强企业活力为目标，实现企业管理上的突破

他们在总结推行规范化管理经验的基础上，实行了企业运行的全程、全优的“双全”管理办法。全程即事前、事中、事后的全过程控制，而不是事后评价。全优即在企业人、财、物动态管理中，用先进、科学、合理的管理手段和方法，促进经营要素的优化组合。

1.全面开展科室达标升级活动。他们制定了《业务科室达标升级标准》和《职能管理科室达标升级标准》。对业务科室确定了利润、销售、费用水平等9项经济效益考核指标及经营思想方面的4个管理考核标准，按科室的不同职责，分别制定标准分；对职能管理科室确定了内部改革、管理工作等4项考核内容，逐项打分。对达标科室实行等级制管理，并作为年终表彰晋级的主要依据。对未达标科室组织“会诊”，分析问题，寻找差距，限期改进。通过达标升级活动，企业素质、管理水平和经济效益全面提高。1990年，该公司获得了甘肃省“企业管理优秀奖”。

2.推行全面质量管理。在公司晋升为国家二级企业之后，他们以零售柜组为基础，从培训入手，开展了全面质量管理。首先，选择了8个科室和柜组，进行试点，围绕企业的方针目标及经营管理中的薄弱环节，开展QC专题攻关活动。所属日杂大楼瓷器QC小组，以“降低瓷器破损率”为题进行攻关，使破损率由攻关前的1.97%下降到1.2%，创全省零售企业瓷器破损率最低水平。家具QC小组选择了“降低漏客率，提高销售额”的攻关课题，新增花色品种68个，为顾客送货59人次，完成销售53万元，比1990年增长32.6%。两个QC小组经推荐分别参加了商业部和甘肃省举办的优秀QC小组成果发布会，并获得部、省“优秀QC小组奖”。目前，QC小组活动由试点向全面推开，已由原来的8个发展为14个。

3.科学运筹资金，他们本着“按需、合理、适度、有偿”的原则，推行“回挂钩”，即：管钱与用钱挂钩、用钱与责任挂钩、责任与效果挂钩、效果与利益挂钩的办法。他们实行商品保本保利期管理，从时间与效益上对资金使用作出明确规定，超期者加罚利息。一是核定资金使用定额。把资金使用状况与单位、人员的奖惩紧密挂钩，严格考核，超过定额的罚息10%。对大额或超定额资金支付，做到事前、事中、事后全程管理，确保资金安全。二是优化资金投向。把资金供应重点放在主营和名、优、新、特、适销对路的商品上，实行资金有偿调剂。依据存贷比例规律，规定银行存款最高限额为15万元，最低为5万元，超储部分由公司有偿调剂。几年中，公司内部调剂的资金年平均都在百万元以上，节约了利息支出。三是及时清理结算资金，优化资金控制。在资金回收上，变开票计销售为收回货款计销售。日杂大楼实行进货付款认定到柜组，按日计息。四是利用资金时差，提高资金使用效益。去年百元商品销售平均占用流动资金19.26元，资金周转69天，分别比上年减少2.54元和加快9天。五是“借水行舟”。他们从扩大经济联合出发，加大劳动服务量，充分利用现有设施，积极开展代销和试销商品活动。代销商品500种、代销额占总销售额的10%以上。

三、以提高企业效益为目的，实现经营形式上的突破

他们按照“本业为主，开拓经营”的企业发展战略，顺应市场竞争和企业放开经营的需要，以“三优、一增、两提高”（优质商品、优质服务、优美环境；增加名优特新和适销商品；提高经济效益，提高社会效益）为经营目标，把购销业务分档、划细、扩大，以发展新的经营形式。

1.调整商品结构。随着更新换代产品的日益增多，为使应市商品品种多、花色新、质量优、价格廉，他们立足主营，不断开拓名优特新和适销商品的经营领域，抓住市场契机，把日用杂品经营范围向日用生活品延伸，积极开发引进，扩大销售。对名优产品，他们坚持经营不放松，并在竞争中赢得了市场。对经营比重大、市场销售快的商品实行倾斜政策，扩大资金投放。对库存商品按ABC三类，实行分类管理和重点管理，保证了合理的购存量。1991年品种由5000多种增加到6000多种，新增品种中名优特新商品占多数，初步形成了“专而全”的经营特色。

2.调整经营机构。随着企业改革的不断深化，他们适时、适度、适效调整经营机构。在原有11个业务批发科（部）的基础上又增设两个业务科，完善了系列经营和配套服务。日杂大楼划小核算单位，细分营业柜组，使零售柜组由13个增加到26个，充实了专项经营基础，使经营商品增加2000多种，销售增长38.7%。

3.实行灵活的营销方式。他们从加强内部和供销社系统之间的联合到有跨度的横向经济联合，充分发挥了企业的优势，扩购促销。公司10余次赴外调查，建立新的货源基地近百个。带车、带样、带票走访省内河西、河东、陇南地区，巡回批发、上门推销。去年远距离的看样送货销售达百万元。各门点还保证常年送货上门，为用户提供安装调试、维修服务等，赢得了顾客，扩大了销售。