我们佳木斯煤机厂隶属于能源部东煤设备制造公司，是煤矿机械制造行业的骨干企业。几年来，工厂在治理整顿和深化改革中，大搞革新改造挖潜，努力消化增支因素，收到了显著的经济效益。1990年单体液压支柱通过国优复评，S100掘进机荣获国家优质产品金质奖，并获科技贷款成果金箭金奖。这两种产品在第14届国际采矿大会上双双荣获优秀产品奖。工厂晋升为国家二级企业，并荣获省级文明单位标兵称号。

一、靠技术进步挖劳动资料潜力

“科学技术就是生产力”。企业要提高经济效益，无论从眼前利益，还是从长远利益看，都要依靠技术进步。几年来，我厂一直得益于技术进步。

过去，由于工艺陈旧落后，生产能力很低，我厂在市场上缺乏竞争能力，企业发展缓慢。1987年后，我们围绕主导产品单体液压支柱进行了3期大规模的技术改造工程，3年完成大、中、小革新改造项目351项，年增加经济效益348万元，使单体液压支柱生产能力从5万根一跃达到现在的10万根，并且荣获了国家优质产品金质奖；在围绕单体液压支柱大搞技术改造的同时，我们把眼睛盯在世界先进技术上，坚持内搞技改、外搞引进，两条腿走路。1986年从日本三井三池制作所引进了具有80年代国际先进水平的最新科研成果S100煤巷掘进机。这个项目被国家计委列入“七五”期间12条项目之一，为使这一产品迅速国产化和形成批量生产能力，我们同步进行引进、消化、吸收，不到3年便完成了该项目的全部引进和国产化工作。在国产化过程中，新建了掘进机装配厂房5520平方米，购置了以加工中心、数控镗铣床、光电跟踪切割机为代表的高精尖设备，强化了以万能渐开线检查仪、CCD自动检测系统为代表的检测手段，保证了产品的技术性能。目前，我厂已生产销售出S100掘进机57台，创产值7125万元，增加利润1425万元，为国家节约外汇支出1895美元。

二、靠细化管理挖掘劳动对象潜力

为了挖掘原材料的潜力，节约降耗，使有限的材料产生最大的效益，我们采取了三项措施。

一是实行成本目标管理。我们在实行成本目标管理中，抓住核定指标这一环节，按“两包、三定、五保”进行经济切块，采取指标自上而下分级分口落实，再自下而上逐级上报批准的办法，使指标既先进合理，又保持综合平衡，既照顾调动职工积极性，又考虑到工厂奖金承受能力，做到了重担大家挑，指标人人有。两包是包利润、包产量；三定是定安全、定品种、定质量；五保是保资金占用限额、保设备完好率、保出勤率、保双增双节指标完成率、保干部称职率和工人合格率。并建立健全了工厂、车间、班组三级经济核算体系，实行工资与效益直接挂钩。尤其是班组核算的开展，极大地调动了每个职工当家理财、精打细算的积极性，全厂107个有经济活动的班组全都实行了经济核算，形成了厉行节约、反对浪费的良好风气。

二是实行重点突破。我们针对铸钢车间前几年由于摩擦支柱下马和调度绞车减产致使铸件减少，连续两年亏损60多万元，而工厂钢屑大量外流的实际情况，经过算帐对比，在该车间搞成了全屑炼钢项目。1990年，利用废钢屑炼钢锭714吨，铸钢件567吨，改变了过去以每吨80元的价格将钢屑廉价卖出，再用每吨600元的高价购进废钢，仅此一项全年就节约支出75.3万元。加之采取提高钢水利用率，降低废品损失等措施，一举使该车间摘掉亏损帽子，纯盈利83.1万元，并使全厂的钢材利用率明显提高。

三是实行现场办公。工厂经营集团成员年初到全厂各单位现场办公，帮助车间和科室算消耗细帐，摆浪费现象，定节约措施，落实增产节约、增收节支指标。过去，下料车间管材利用率一直在87.9%以下，1990年他们为了完成工厂现场办公会下达的每根单体液压支柱降低成本5元钱的目标，采取套裁下料、以大改小、废料利用等措施，使管材利用率提高到92.3%，每根单体液压支柱成本降低5.56元。1991年，我们经过进一步算帐，给这个车间提出了更高的要求，并帮助他们制定了检斤丈量发料，加强考核测算，严格兑现奖惩等措施，增强了职工节约降耗的自觉性，使管材利用率达到98%，综合钢材利用率达到94.75%，又实现了每根单体液压支柱再降低5元钱的目标，现场办公促使车间班组都采取了相应的措施，使全厂的综合钢材利用率从过去的61.42%，提高到现在的64.6%，为工厂节约钢材772.4吨，价值64.03万元。

三、靠政策调动挖掘劳动者潜力

现代管理思想的精华是“以人为核心”。几年来的实践使我们深深体会到：充分发挥政策的导向作用，调动生产力三要素中“人”这一最主要和最活跃的因素是促进生产力发展的重要条件。

我们根据党和国家在不同时期的方针、政策和工厂在不同阶段的具体情况，先后制定了经营承包奖励、全员风险抵押、徒工、老工人、技术革新奖励、劳动竞赛奖励、住房分配及房租奖励补贴、职工子女教育等颇有特色的内部政策，调动了职工的积极性。在制定和执行这些政策时我们注意了五个方面的问题：一是注意向一线工人倾斜，使他们安心于一线生产，努力多创造财富，实现增产增收。在奖金分配上对一线工人实行奖金不封顶，使他们在尽力超产时能得到相应的报酬，平均收入明显高于二线工人和管理干部；在调资晋级时，一线的比例高于二线和管理人员；在住房分配上，拿出部分新房奖励一线立功人员。二是注意兼顾其他群众集体利益，发挥他们的主观能动性。如工厂制定的技术革新奖励政策中申明，革新失败由工厂承担责任，取得成绩由工厂奖励。近年来，工厂70%的工程技术人员获得了不同档次的技术革新奖；我们还拿出一定数量的住房奖励给有贡献的技术人员。三是注意掌握职工思想倾向，增强工厂的凝聚力。如我们根据职工中青年父母重视子女优育的心理倾向，在高质量完成一类园所的教育计划外，还公开招聘英语教师，在幼儿园增设幼儿英语会话课，使青年职工非常满意，加深了对工厂的感情；职工子女考入大中专院校，工厂为其颁发一次性奖学金，使中老年职工也非常感动，激发了他们多做贡献的积极性。四是注意从长远需要出发，不断提高职工技术业务素质。除了每年有计划、有组织地对各级各类职工进行正规岗位培训外，在徒工中实行综合项自百分制考核，前10名优胜者的师傅可得到奖励，这样不仅密切了师徒关系，而且使血气方刚的青年徒工努力上进，尽快成才。我们在青年工人中实行流动工资政策，即对在季度内产量、质量、安全、消耗、技术革新、出勤、好人好事等指标取得优异成绩的前15名青年工人，工厂奖励一级浮动工资，每季评比一次，四个季度连续获胜者，工厂使用3%晋级权为其增加一级固定工资。在老工人中实行了评定工人技师的办法，使经验丰富的老工人精神振奋、跃跃欲试。近两年工厂就有40名工人晋升为“工人技师”；此外工厂每次调资前都要对职工进行技术业务理论考试和工作成绩考核，两个方面的分数比重各占50%，使全厂职工在努力工作、多做贡献的同时，勤奋学习、钻研业务、提高素质。五是注意运用精神鼓励手段，调动职工积极性。我们坚持不懈地在职工中开展社会主义劳动竞赛，取得了成功的经验。如我们在近年的活动中开展了元月开门红起点赛，首季满堂红夺标赛、双过半达标赛、国庆节献礼赛、岗位练兵技术选拔赛、优质高产尖子赛、各工种状元赛、同工种对手赛、哥俩赛、父子赛、师徒赛等等。对竞赛优胜者主要采取披红戴花、照光荣像、送立功喜报、组织旅游等形式进行表彰奖励，使职工劳动热情持续高涨，推动了生产形势的蓬勃发展。

四、靠优质服务挖掘市场潜力

1990年以来，很多同行业厂家都出现销路不畅，生产回落的状态。而我们工厂本着全心全意为煤矿服务的精神，不断提高产品质量，积极开展销售服务，掌握市场信息，在激烈的市场竞争中牢固地占领了市场，产品供不应求，生产稳步发展。

一是采取有力措施，提高产品质量。主导产品单体液压支柱获国家优质产品金质奖后，我们确立了主导产品S100掘进机创国优，单体液压支柱金牌的战略目标。这两种主导产品都具有国际80年代初、中期先进水平，关键在于加强质量控制。我们首先扎扎实实地开展了“质量、品种、效益年”活动，从有关车间和科室抽调了20几名专业骨干成立了办公室，狠抓工序间质量控制，做到从原材料入厂到产品出厂层层严把质量关，使质量问题处于受控状态。第二，开展工艺突破口工作。工厂把工艺管理划归技术科，成立了“工艺突破口”领导小组，不断将技术革新成果纳入工艺。如我们针对用户反映的电镀质量问题，应用了国内最先进的镀锌磷化防腐新工艺，大大提高了活柱筒的防腐能力，使其寿命保证在三年以上。此外，还采用了喷沙除锈，摩擦焊、外滚压、塑料粉沫喷涂等新工艺，使产品质量稳定提高。为提高工艺水平，贯彻工艺纪律，我们严格加强管理，规定出如工艺不合要求，工艺人员要承担30%的损失费；如操作者不执行工艺，工艺人员有权令其停产。第三，全面落实质量责任制，实行产品质量目标管理，使质量责任制与个人经济利益相挂钩，实行质量否决权。第四，深入开展了质管点、QC小组和“三自一挖”活动，运用现代化管理手段解决生产中的质量问题。对单体液压支柱采取了“三自一挖”，对S100掘进机进行“质量跟踪”，在关键工序设质量管理点掌握质量动态，使质量否决权有的放矢，较有成效地控制了产品质量。

二是坚持信誉第一，搞好售后服务。工厂通过强有力的措施，使产品质量明显提高。对如何开拓市场，搞好售后服务，我们抓了三个环节：

第一，加强销售管理，搞好优质服务。我们成立了销售服务经理部，设立了支护、掘进、配件小组，对专职服务人员一方面经常教育他们牢固树立全心全意为煤矿服务的思想，遵纪守法，保证合同供应，一方面积极开展技术业务培训，集中组织学习有关合同签订、市场预测、产品检修、催收货款等方面的基本知识，提高了服务人员的业务水平，用户非常满意。

第二，抓好合同兑现。为了取信于用户，我们在销售服务中坚持做到重合同、守信誉、保质量、保交货期，千方百计满足用户要求。近年来，经常出现用户要求变更产品订货规格和交货期的情况，对此，我们采取积极态度，予以妥善安排，努力达到用户满意。针对产品订货量大、交货量集中的实际情况，动员职工多超产、多储备，宁可工厂多占用资金，也要有货可供。1990年，单体液压支柱合同兑现率达98.3%，稳定了市场。

第三，狠抓售后服务。我们一直以用户利益为重，坚持把售后服务作为一项重要工作来抓，组成精明强干的服务队伍，常年深入到矿区为用户排忧解难，深受用户欢迎。1990年，工厂先后派出技术服务队伍52批次，对17个矿务局进行了技术服务，举办各类培训班11次，培训565人次，为用户解决了大量实际问题。为了更好地为煤矿服务，我们还组建了单体液压支柱修复车间，承揽修复任务，取得了较好的经济效益和社会效益。