我们甘肃稀土公司是亚洲最大的氯化稀土及其分组产品生产企业。

1990年以来，产品滞销，资金短缺，技术改造任务艰巨对我们形成了三重压力。面对如此严峻的挑战，我们采取的对策是：立足于企业内部，深入开展双增双节，坚持以市场为导向，以技术改造为动力，以严格管理为保证，全面提高产品质量和企业素质，创造条件，争取转机，在困境中求生存，求发展。

一、强化产品销售，实现自我启动

1990年公司生产经营最大的难点和关键是销售。我们没有向国家伸手要贷款，而是下大气力调整产品结构，狠抓销售工作，实现自我启动。我们的经营方针是“敢于竞争、迎接考验、薄利多销、占领市场，以质量求生存，以品种求发展”。

我们抓了4个环节来强化销售。一是整顿和充实销售队伍，端正经营作风，强化服务意识。前几年由于产品畅销，销售人员中存在着“骄、懒、散”的现象。我们对此进行了认真整顿，扭转“官商”和“坐商”习气，调整了业务分工，加强了销售人员队伍。二是实行“销售总额工资含量累进包干”，规定年销售额达到8000万元可提取1.2‰的工资，超过8000万元，工资含量则上升到1.5‰，完不成规定指标工资下浮。三是对国际市场实行迂回战略，努力增加出口，现已有6种产品进入国际市场。四是对国内市场实行分片包干、重点突破的经营战略。我们将全体销售人员分为6个组，分别负责各个地区的推销工作.对大用户和新用户则组织力量，服务到家。

二、依靠技术进步，大搞技术改造

近几年，我公司生产规模和经济效益上升幅度比较大，主要是受益于技术改造。今后企业的生存与发展，还必须立足于内部挖潜，从技术进步和技术改造上找出路。

首先，我们同北京有色金属研究总院建立了紧密型的“科研——生产联合体”。1990年5月，该院来我公司进行了全面考察，对整个生产工艺做了科学的标定，并且初步确定了6个联合攻关项目。联合体的建立，为我们今后的发展提供了强大的技术后盾。

其次，以市场为导向，大力开发适销对路产品，狠抓综合利用，深入挖潜，提质降耗，千方百计增加效益。1990年，国内外市场对氧化铈和氧化钕的需求量大幅度增加，原来的生产线已远远满足不了需要。我们在资金极度紧张的情况下，挤出46万元，完成了对氧化铈生产线和氧化钕生产线的技术改造，使这两种产品的生产能力由过去的114吨和50吨，分别提高到150吨和75吨。截至1990年月，5已相对增加产值283万元，增加利润83万元。重稀土富集物过去一般是作为副产品积存，或以很低的价格出售。1989年下半年以来，市场上对某些重稀土氧化物，如氧化镝、氧化铒、氧化镱等，需求量有所增长。我们抓住这一信息，及时改建了氧化镝生产线，1990年又新建一条氧化铒生产线。这两条生产线的建成，可为公司增加产值100万元，利税40万元。我们的主要盈利产品之一荧光级氧化铕是国家金质奖产品，对此，我们没有满足过去的成熟工艺，先后两次对该生产线进行了重大改造，使回收率提高了1%，单位成本比去年同期降低10%，每年可增加收入28万元。

三、抓基础，上水平，向企业管理要效益

近年来，我们在企业管理方面一步步走上了新的台阶。1989年通过了国家一级企业的预评。1990年上半年，在企业管理方面，我们重点抓了质量管理、信息管理、标准化以及定额管理。

“以质量求生存”是我们多年来一贯坚持的经营方针。1990年，由于稀土产品供大于求，出现了一边倒的“买方市场”。用户对产品的规格、质量、价格、包装、交货期等，都提出不同要求。为了适应这种变化，我们坚持所有产品从研制到批量生产全部执行严格的质量标准，在全体职工中树立“产品质量无小事”的质量意识，目前公司已有10种产品按照国际标准组织生产。

我们在基本形成比较完整的质量标准、工作标准和管理标准体系的基础上，又采取“双向考核”的方式，将标准化工作纳入经济承包体系。所谓“双向考核”，就是由分厂（车间）和公司主管领导分别由自下而上和自上而下两个方向对业务部门的工作标准执行情况进行考核。从而解决了对干部岗位考核难的问题。

在定额管理方面，我们重点抓了基层单位的消耗定额和资金定额的考核与管理。1990年2月，单一分离车间对氧化铕生产线的沉淀工艺，进行了技术改造，用氧化镁代替部分锌粉，使锌粉单耗由11.2公斤，降到7公斤。仅此一项，可节约开支40万元。

在产品积压、资金严重不足的情况下，我们采取了更严格的资金管理措施。规定各单位必须严格按资金定额逐月制定资金开支计划，杜绝一切不合理开支。同时实行“一支笔”的审批制度，凡超过200元的资金支出必须由行政一把手审批。行政一把手不在时，由总会计师审批.有效地减少了开支。1990年1测5月，储备资金占用比1989年同期下降了33%。