江汉石油管理局油田开发处

我处是一个综合型生产单位，主要承担江汉油田原油生产和综合利用的任务。近两年，由于原油产量年年递减，原材料价格不断上涨，资金供应极为短缺，使我处的管理工作受到严重的冲击。我们本着少投入多产出的指导思想，总结了前几年在成本管理上的经验，推行了利润责任中心、成本责任中心、资金责任中心的“责任中心管理”办法。其基本做法是：

一、理顺核算形式，确定责任中心

根据与管理局签订的经济承包合同所确定的各项任务和指标，结合本单位生产部门、辅助单位和职能部门的特点，把全处划分为六种责任核算形式：（一）对负责原油生产的两个油矿，实行包原油生产任务，包采油成本的责任核算形式；（二）对文教卫生系统，实行包经费，包目标任务的责任核算形式；（三）对基建系统，实行包基数试油任务和试油成本，包基建工作量和建安预算投资的责任核算形式；（四）对辅助生产单位，实行任务包干、独立核算、自计盈亏、定额上交、欠收自补的经营责任核算形式；（五）对职能科室，实行工作量承包，指标考核，百分计奖，利益和效益挂钩的责任核算形式；（六）对承包单位和集体单位，实行自主经营、独立核算、自负盈亏的责任核算形式；

在理顺核算形式的基础上，根据内部责任单位所担负的经济责任，分别确定利润责任中心，成本责任中心和资金责任中心，然后按照责任成本的要求进行核算与管理。

利润责任中心。这里所说的利润是企业内部利润，就是内部核算价格与实际成本之间的差异。我处内部利润主要靠特车大队、生产准备大队、测试队来产生，因此便将这几个单位确定为利润责任中心，由它们负责全处内部利润指标的实现。

成本责任中心。就是在生产经营活动中，对成本费用起主导作用的费用发生点和汇集点。我处第一和第二油矿担负原油生产任务，如1989年所发生的费用占采油总成本的91.45%，因此一、二矿就是全处成本责任中心，控制它们费用的发生，就能保证全处总目标成本任务的完成。

资金责任中心。主要是根据流动资金的构成来确定。按照资金的不同形态，分别把储备资金、产成品资金、结算资金归口于财务、计划、供应、企管等职能科室具体管理，依此来控制利润责任中心和成本责任中心，保证全处多项经济责任指标任务的完成。

在实际管理工作中，三个责任中心互相渗透、互相补充、互相控制，共同实现全处经营总目标。

二、分解指标，制定措施，落实责任中心管理办法

责任中心确定后，我们组织财务、企管、计划、劳资、调度等有关部门，根据与管理局签定的承包合同，进一步分解指标，明确各单位的承包任务和内容，并制定各个责任中心相应的管理措施，使指标任务落到实处。

（一）根据利润责任中心各单位的特点，将全处承包的利润总指标，分解为“外协利润”、“内协利润”、“产品利润”三个部分，形成内部利润体系。并设制《内部利润核算表》进行严格考核。

外协利润是指利用本企业在设备、技术、工艺上的优势，打向社会，对外揽活所形成的利润。内协利润是指辅助生产单位向采油队、作业队提供的劳务和定型产品而形成的劳务差异。产品利润是指轻质油、液化气产品销售形成的利润。在确定这些利润指标时，我们既考虑了实现的可能性，又充分留有余地，并制定相应的配套措施，完善价格体系，落实结算办法和奖惩制度，从而调动了利润责任中心各单位创利的积极性。如生产准备大队油管厂，利用设备和技术的优势，以优质、优价上门服务，从兄弟油田揽回加工涂料油管的任务，年收入达40万元。

（二）对成本责任中心，重在加强控制和管理。我们利用近三年采油实际成本资料，用回归方程的方法，测算每年、每季、每个阶段的目标成本，实行阶段、季度相结合的控制方法，来保证年度采油总目标成本的实现。在控制的过程中，我们主要抓了三个环节：（1）抓生产环节的成本控制。每月将实际成本与目标成本对比分析，找差异形成的原因和管理方法的薄弱环节。并将分析结果反馈到生产指挥系统，及时调整工艺和施工方案。（2）加强变动成本控制。将变动成本，逐项分解到车间、科室、井站乃至班组和个人，形成上下左右相联系的成本管理网。（3）抓成本核算基础环节的控制。建立和健全经济活动资料的收集、记录、整理、计算、传递、报告等项管理制度，保证成本核算的真实性，提高承包指标的准确性。

（三）对资金责任中心实行集中控制下的指标切块管理。即把全年资金按照项目、渠道、来源、用途等分别划分为局管项目资金、局下放处管理的项目资金、局核定的专项资金、局核定的生产费用资金和处核定的费用资金等五大类，然后与处领导分管的项目、业务部门工作内容挂钩，做到项目、资金、责任三落实。哪块资金超支，追究哪个主管领导和部门的责任。

为了加强资金的计划、分析和考核，财务科增设了管理会计岗，负责各项切块资金、成本费用和留利指标完成情况的统计、分析和考核，并登记台帐。每月定期编出切块资金报表，及时向各单位各部门和领导提供资金使用动态，反映各切块资金项目的进展情况，以便于各责任者及时决策。在资金的运行上，坚持每旬召开一次平衡会，经营副处长、总会计师、总经济师，计划、财务、供应、企管部门必须到会，集中讨论当旬资金的筹措和运用。在资金的运用上，突出重点，采取“双保”方针，即保重点工程，保效益工程。通过坚持不懈地抓资金的运行，保重点，使资金管理上的“计划控制，调节使用，统一平衡，确保重点”的原则得以落实。从而加速了流动资金周转，降低了库存，盘活了资金，也加强了资金对成本的控制作用，增强了资金对利润的影响作用。

三、严格考评制度，兑现经济指标

近几年，我们结合内部经济责任制细则的要求，进一步健全了三个“责任中心”的考核制度与兑现标准，严格控制各责任中心的责任行为，加强对各责任中心的经营业绩的考核。为此我们制订了产量，物耗，能耗，工资，管理费用，专项工程支出，油田维护费，职工福利基金等11项92条标准细则。

对利润责任中心的单位，实行任务盈亏、上缴数和利益挂钩的复合指标考核计奖办法，并直接与大队长和主管经营的副大队长的任期目标挂钩。工资总额与基数利润相连，超额利润分层次考核兑现，从而调动职工对外揽活的积极性。

对成本责任中心实行“三包三挂”复合指标考核。即：包任务（原油、液化气、轻质油），包采油单位生产成本，包企业上等级指标的实现；工资同原油产量挂钩，奖金同包干任务挂钩，同管理水平挂钩。按包干基数和超减任务计算奖罚。如对矿属各作业队，实行“联产、联责、联酬”的工资管理制度，根据任务的增减变化，按规定的比例计分奖罚。

对资金责任中心实行工作量承包，百分计奖，分值计算。

由于实行了以降低企业总成本为中心的三个“责任中心”的管理，充分调动了各个责任单位和个人的积极性，促进了企业经营管理水平和经济效益的不断提高。经考核，1989年17项企业升级指标均达到国家二级企业标准。