县级商业流通体制怎样才有利于推动当地经济发展，这是长期以来未解决好的一个课题。石门县委和政府经过较长时间的探索，找到了一种县级商业流通体制的新模式，这就是将商业、供销两家组合起来，靠股份制推进内部和社会商业的紧密联合，形成适应现代经济大流通的社会化集团——湖南石门商业集团。

逼出来的选择

石门县变革县级商业流通体制是在旧体制严重障碍当地经济发展情况下作出的决策。随着改革、开放方针的深入，国民经济迅猛发展，商、供两家分离的旧流通体制显得很不适应。1986年石门县为突破这种旧体制，对商、供两家所属企业全面推行经济责任承包。一年多的实践证明，搞全面责任承包仍不能解决旧体制形成的弊端，当地经济呆滞状态仍不能扭转，并日益暴露出不可克服的弊端，主要表现在：

机构林立，效率差。在一个县的小区域内部，商、供是互为联系的。人为分割为两大体系，必然导致相互排斥，相互封锁，各自为政。近几年来，商、供两家为了强调自我利益，抓紧自我完善，以强化对抗力，结果造成了争市场、争地盘争产品。供销为挤商业，把经营重点摆在县城。商业反其道而治之，派出大批人员到农村设点布网。这样一来，你设一个点，我建一个门面，你修一座楼，我建一座厦，造成机构林立，人员猛增，效益大降。到1987年底，独立核算企业亏损面由原来的4个增加到23个，每百元资金利润率由原来的5.2%下降到1.48%。

两家对垒，矛盾多。商、供两家对垒，自成体系，造成了经营秩序混乱，给县级商业流通带来了许多难以协调的矛盾，一是企业不能归行。在强调自我利益前提下，许多企业放弃本行争外水，大搞跨行业经营，五花八门，商供两家的工业品批发点就达119个。有的单位一面背着亏损包袱，一面举贷新建扩建各种门市，结果是主业经营量锐减，新增亏损愈益沉重。二是资金不能归流。商、供两家共有流动资金8200万元，被分散到126个核算体、24家租赁企业、200多个离店承包者，仅分散到个人手中做生意的资金就有99.7万元，资金的过度分散无法形成规模经营，造成资金使用效率低。三是计划商品不能归位。17种计划商品两家分管。各行其主，造成中间截留、盘剥，不能直接与消费者见面。1987年计划分配的100多台彩电，50多吨元钉元丝，直接到零售门市销售的不到十分之一。四是价格不能归真，在两家对垒、多渠道进货，多头批发下，一种商品往往形成几种到几十种价格，伤害了消费者利益。五是人才不能归队，商、供两家由于建国以来时分时合，在互相封锁下使一批人才学非所用，用非所长，造成双方人才既奇缺，又被闲置的怪现象，造成了人才的大量浪费。

服务弱化，功能低。流通是联系生产与消费的桥梁。在一个县，商、供两家人为分离，形成了一个有头无脚，一个有脚缺首，本来可以集合的优势被肢解，本来可以统一的市场被人为分割。特别是各公司、站、店全面承包后，核算单位的细化，使生产经营要素处于游离、零星、分散状态，加之企业的短期行为，难以直接对生产发生影响。1987年，全县1.3亿元的工业产品，由主渠道经营的只占4%、农副产品收购也由原来1100多种下降到300多种，许多微利小商品无人经营，市场覆盖面越来越小。

严重的内耗、低劣的经营效益，引起了县委和政府领导的深思：要么维持现状，作一些小的变革，要么动大手术，改革流通体制。前者可以安安稳稳，后者则要勇担风险。县委和县政府选择了后者。

走出来的新路

建国以来，县级流通体制经过多次调整，商、供两家也经历过分分合合的实践，但都没有从根本上触及高度集中的行政管理框架。要彻底变革旧体制，就要跳出“官商”管理的圈子，从过去分分合合的物理反应，转向改革内部机制的化学反应。1987年10月，县委县政府从有利于发展县级经济的角度思考变革县级流通体制的构架，联合组织专门班子进行研究，对先后制定的5种方案，县委常委扩大会、县政府常务会，先后进行了11次的集中讨论。并到基层座谈，广泛听取意见。1988年5月，县委、县政府正式决定，撤销县商业局、保留县供销社牌子，实行两家组合，成立跨地区、跨行业、跨所有制的石门商业企业集团。从1988年7月1日正式挂牌起，我商业集团为完善内部机制，理顺两家关系，实行紧密型联合，注意处理了以下几个关系。

一、实行股份制，理顺产权关系。商、供两家合并后，原有产权关系怎样处理？我商业集团突破了企业之间互相封闭的财产组织制度，重新构造能体现自身功能的、有活力的、新的产权组织形态和组织结构，首先，将不同所有制资产通过股份制转化为一种特殊权利状态——股权。也就是将有形的物化权转化为一种可供内部调节的无形价值权。然后，通过审计、财政等国家经济杠杆部门清产核资，联合审定，折合成股票等量值作为总公司注册股份，形成不同所有制股权。第二，确定不同所有制股权后，由谁行使股份权力？我商业集团通过确定资产法人代表，将不同所有制股权量化到资产法人名下。国有股份的资产法人代表由政府指定或选派，集体股份由原供销社社员代表大会选举产生，私有股份由个人和私有企业推荐。由这些代表组成股东代表大会，并选举产生董事会。代表各自股份利益行使所有者职能，参与公司一些重大决策。这样，作为产权所有者，已不是原来意义上的所有者，而是一种通过股份取得收益，并同生产过程相分离的单纯股票持有者，使商、供两家产权互不侵犯，又互相融通。

二、实行分产、分权经营，理顺“两权”不分离的职责关系。过去，商业、供销对企业实行直接行政控制。供销社名义是合作经济，实际是官办经济。组合商业集团后，两家合一变成了独立型企业。但是，撤销了商、供两家行政机关，这仅仅是所有权与经营权初步分离的外化，远远没有触及所有权由谁控制行使问题。商业集团实行股份制后，董事会通过契约和法的关系将资产有偿租借给总经理经营，总经理对股东委托的资产通过核定各分公司资产占有量，界定各自的权力和义务，实行分产、分权经营，并实行两级单独核算，按经营好坏决定按资分配和按劳分配。这样实行财产在企业独立，就把政企不fa所有权与经营权不分，人人有份，人人无责的产权抽象模式变成了人们看得见、模得着的所有权，理顺了“两权”关系。

三、按专业化分工，理顺了业务关系。商、供两家结成命运共同体后，商业集团总公司大刀阔斧整顿了内部经济秩序，按照专业化分工原则，撤销了3个重复设置的公司、10个批发部、80多个重复网点，使3000多种商品归了位，17种计划商品价格归了真。为强化商、供企业之间专业经营合力，基层供销社改为按经济区域设置，核算单位相应扩大，并决定在内部设立了工业品、肉食蛋品、农产品收购、生产资料四个专业经营部，直接同集团内部专业公司对口，批零，产购销形成系列化。这样，原国营商业在集团内部成了龙头，基层供销社成了龙尾，扬长避短，上下合一，分行分业，各就其位，理顺了过去打乱的经营业务关系。

初步显示的活力

这个以商、供两家为基础组合起来的商业集团，经过短短几个月的实践，已显示出这种县级流通体制的强大活力。从去年7月到11月止商业集团正式成立后的五个月，实现利润138万元，比上年同期增长了8倍。突出的经营效果，诀窍在哪里？

一、经营要素实现了优化组合，增强了凝聚力。商业集团的组合，使单一的、分散的、零星的生产经营要素聚合起来，形成了一种具有一定规模的、适应现代化商品经济所必须的集团合力。首先表现为人员的优化，管理人员由116人减少到52人，一批业务尖子、优秀管理人才被推到了第一线和关键岗位；其次是资金的高度融合，商业集团通过建立内部银行，实现了自有流动资金、银行信贷资金和股金三股资金合流，总额达到了近一亿，全集团可以统一调度的资金额可达到1000万元，贷款规模减少了20%；再次是资金得到充分利用。通过股份制，实现了资产融合。700多万元被闲置的设施、场地又重新被利用、开发。

二、培植了良好的经营环境，增进了同心力。商、供合一使竞争“敌手”变为经营“兄弟”，城乡之间、行业之间得到了沟通，商业有了“腿”，供销有了“头”。去年四季度银根紧缩，部分基层社已无钱进货，县直公司当即赊销给基层社100多万元现货。保证了正常经营。

三、开发了内部资源，增强了外向开拓力。商业集团的组合，大大开发了内部的人力、物力、财力资源。目前，利用原供销、商业渠道，同全国10多个大市场建立了贸易往来。同7个信息中心建立了信息传递关系。开辟了广州、重庆、上海、武汉等7个对外办事处，加强了外界联系。

四、提高了服务功能，增进了对农村的幅射力。一是与农业的联系由扶持性转向了直接联营性。二是支农物资供应由迂回性转向了直接性。三是农副产品由零星分散性转向了专营性。