财会工作怎样适应商品经济的要求，为增强企业活力服务，这是财会工作者必须认真考虑的问题。几年来，我们按照事物发展的内在规律，在全省石化企业中有重点、有计划、分阶段地推行目标成本管理，工作不断取得进展，经济效益不断提高。全省石化企业1987年产值、利润比1986年分别增长25%和146%，今年1—5月份产值、利润又比去年同期分别增长18%和57%。

（一）培训人员，创造条件。我们把提高财会干部业务素质作为开展目标成本的关键措施来抓，各级主管部门和企业共同抓人才培训，采取多层次、多渠道、多样化的方法开展各种培训工作。一是厅培训。分两批培训了地市及重点企业的财务科长和企管科长100余人，学习目标成本的确定、预测、分析，目标成本的分解：控制、核算和反馈，量本利分析、价值工程、责任会计等；还组织业务骨干进行实地考察，取经学习。二是地市培训。80%以上的地市都举办了目标成本管理学习班。石家庄地区化工公司举办了8期培训班，培训了包括主管厂长、车间主任、班组长在内的人员达240多人次。三是企业轮训。凡是有条件的企业，进行“自我武装”或者邀请已推行目标成本管理、而且已取得成效的企业的同志现身说法，讲解做法和在推行中出现的问题及解决的措施。通过培训，建立了一支素质较优良、人员成龙配套，基本能满足推行目标成本管理工作需要的管理干部队伍。

（二）制订规划，逐步展开。我省预算内石化企业近300家，分9大行业。为了有步骤分阶段地推开目标成本管理工作，我们本着先易后难，从低到高，分期分批，逐步展开的原则制订了规划。其主要内容包括：每年推行企业个数，达到目标采取的措施、方法、步骤等等。各地市也对所属企业进行全面调查摸底，分类排队，制定实施计划。每年迈一步，一步一个脚印，逐步发展。至1987年底，全行业推行面达到51%。

（三）建立组织，分类指导。为了加强对目标成本管理工作的领导，厅长亲自抓，由计财处会同有关部门做好组织协调工作。各地市局也成立相应的机构负责组织协调。全省石化主管部门，对不同管理水平的企业，采取不同的方法进行分类指导。对于领导班子强、基础工作好、管理工作先进的大中型企业主要是提高它们自我推行的积极性，让企业自己制订规划，自我组织实现；对领导班子较弱、管理工作一般的企业，由厅或地市局帮助企业进行咨询诊断，找差距，订措施，条件成熟一个推行一个；对基础差、管理比较混乱的企业，从抓各项基础工作入手，积极进行推行准备。

（四）制定办法，不拘一格。根据《国营企业成本管理条例》规定的基本任务，在总结试点企业推行经验的基础上，我们拟定了目标成本管理暂行办法。

鉴于各企业具体情况不同，生产经营状况各异，因而不要求企业一下子就达到暂行办法的要求，允许地市和企业根据自己的实际，制定具体的办法，把统一性和灵活性结合起来，在推行中完善，在完善中提高，逐步向规范化和科学化迈进。

（五）测定成本目标，强化控制。我们在调查分析的基础上，根据上级降低成本的要求，经4次测算，制定出了全省合成氨、碳铵、硫酸、磷肥4个主要产品的行业成本目标，每个产品按成本项目分三个层次，即全省先进水平，全省平均水平和全省后进水平。印发给各地市及企业，让他们“对号入座”，以便在制定目标成本时进行横向对比分析，找差距，订措施。这样做，不仅使企业能清醒地认识到本企业在全省所处的位置，激发和增强紧迫感、责任感，而且能促进成本管理的加强，把企业“逼”上一个新台阶。

（六）典型引路，以点带面。为了推动全行业目标成本管理工作的不断发展，厅和地市局每年都要抓一两个试点企业，经常下去具体帮助指导，巩固已有成果，总结新鲜经验，指导面上的工作。如晋县化肥厂是化工系统的试点厂之一，我们定期深入该厂，研究和协助解决推行中的问题，使该厂推行工作更加稳步、健康地发展。为全面总结和推广该厂的经验，我们不失时机地召开了全系统重点企业和地市局的厂长、总会计师、财务科长参加的现场会，进行对口学习座谈。促进各企业对照经验找差距，重新修订和完善推行目标成本管理计划。

（七）抓住“龙头”，带动“龙尾”。为使目标成本管理工作在更多的企业中推行，我们抓住两个“龙头”。一个是以38户年实现利润超百万和产值超千万的大中型企业为“龙头”。对这些企业不定期地了解进度，组织有关人员进行检查、帮助，根据存在的主要问题，分门别类，提出改进意见和要求，使其不断提高和发展，在各行业中起标杆作用。另一个是以石家庄地区为“龙头”。将其作为经常联系点，协助规划和总结经验，截至去年底，该区推行企业21个，推行面达66%，成为地市主管部门抓目标成本管理的“排头兵”。此外，我们针对“龙头”活起来了，而“龙尾”往往动不起来的情况，帮助保定地区培养了涿州化肥厂这个典型，在该厂召开了全区现场会，推动了该区目标成本管理工作的蓬勃发展，摘掉了后进的“帽子”。

（八）开展联查，促其完善。为推动目标成本管理向纵深发展，拟定了6条目标成本管理检查内容，每年组织20多名有较丰富实践经验，又有一定理论水平的同志，分赴企业进行指导服务性的检查。通过检查，肯定成绩，指出不足，出主意，当参谋，协助和推动被查企业目标成本管理工作的顺利开展。起到了引线穿针，铺路搭桥的作用。同时，我们还把检查中带有普遍性的问题，梳成辫子，通报全系统，作为一个阶段完善、深化目标成本管理的主攻方向。

（九）交流作法，总结经验。在推行目标成本管理工作中，一些企业积累了不少好的经验和具体作法。为把这些经验变成共享“资源”，以利少走弯路。我厅先后召开了四次目标成本管理经验交流会，围绕每个阶段深化企业改革的需要，提出交流重点。每交流一次更换一个内容，这样即可推动企业开阔视野，又可通过交流，借鉴成功作法，达到不断推陈出新的目的。

（十）考核评比，树立先进。为了搞好考评，我们制定了五条考评标准，在考核中，首先是对标，看是否达到标准；其次是与联查中检查的结果进行对比，看是否真实、可靠；最后是横向对比，看是否具有先进性。采用这种方法考评，几年来，共精选出了20个先进单位，其中：企业17个，地市局3个。这些单位的作法各具特色，具有一定的代表性，为全系统目标成本管理向更广泛、更深层次推进，发挥了带头作用。