编者按：去年以来，石家庄市第一塑料厂实行满负荷工作法的经验，得到了中央领导同志的充分肯定，在全国引起了较大反响。不少企业正在积极组织学习、研究和推广。企业的财会部门在学习推广满负荷工作法中，如何与当前的财会改革、完善、充实财会管理职能，加强资金、成本、费用的控制管理等工作结合起来，是一个需要探索的问题。为此，本刊特约请石家庄市第一塑料厂财务科科长焦瑞学和副科长石兰英同志把他们几年来的工作作一个介绍，在本期刊登，供读者参考。

我厂自1985年推行“满负荷工作法”以来，我们财务科全体同志眼睛向内，手心向下，充分挖掘内部潜力；以“满负荷工作法”为指导，逐步扩大和完善、充实财务工作的管理职能，发挥财会人员在资金管理上的检查、监督、核算、控制和指导作用，使我厂的经济效益和其它各项经济技术指标都有了不同程度的增长，1987年各项指标的完成情况与改革前的1984年相比，产值增长97.3%，销售收入增长126%，流动资金周转速度加快一倍，利润增长48%。总结起来，我们在资金、成本、费用的控制、管理方面主要作了以下几个方面的工作。

一、加强资金的控制调配工作，达到资金尽其活

资尽其活是满负荷工作的重要组成部分，也是检验在资金管理上能不能实现满负荷的重要标准。为了加快流动资金周转，使资金效益达到满负荷，几年来我厂摸索出一套搞活资金，加速周转的“十字”法，即：

“抓”，抓资金管理，增强领导干部的资金效益观念。资金管理的好坏，直接影响着企业生产经营效果的优劣。因此，由厂部到各个职能部门的决策人员，都要抓资金管理，这是搞活资金，提高资金利用效率的前提。

“变”，财务科改变传统的资金管理办法，变管理死钱为活钱，变算死帐为活帐，变算小帐为算大帐，变算近帐为算远帐，变大核算单位为小核算单位，变资金多头分散管理为建立企业内部结算中心（即内部银行）统一管理。

“定”，以销定产，以产定料，以料定供，以供定资，以倒推方法核定资金，最大限度地减少储备资金和产品资金的占用量。

“调”，合理使用资金，充分发挥现有资金的有效作用，加强资金调度。我厂由于生产发展较快，定额流动资金长期未得到补充，再加上原材料涨价因素，流动资金供需的矛盾相当突出。为了缓解这一矛盾，我们采取了月计划日安排，利用资金日报表的形式，通过内部银行，随时调配资金的余缺，以提高资金的利用率。

“控”，控制资金的乱挪、乱用，防止盲目采购，造成新的积压。对各职能部门的资金使用，加强了计划管理，按定额或包干数严格进行控制。

“包”，费用开支包干使用。由厂部采取平衡核定的费用计划指标，下达各部门包干使用，实行卡片定额管理，超额不补，节约不跨年也不结转，一月一清。

“集”，集资入股。鼓励内部职工集资入股，吸收社会闲散资金。几年来集资104万元，缓和了流动资金的紧张局面。

“结”，及时结算，及时收回销售款。结算时能收现金的就不收支票，能收支票的就不用汇款或托收，最大限度地减少资金在结算过程中的占用时间。

“归”，实行资金归口管理。按照供产销等各个生产经营环节，核定储备资金、生产资金、产品资金及专用基金定额，并归口到供应、生产、销售、修建等各职能部门管理。

“清”，定期进行清仓查库。清理应收拖欠货款，采取有效措施，积极处理积压物资，自1986年以来，处理积压物资173万元。

“十字法”搞活了资金，使流动资金周转加快了，1987年周转天数比1984年减少了一半多，仅此一项，1987年节省利息支出70万元，占全年利润总额的20%。

二、努力降低成本，提高经济效益

“资（金）尽其活”的另一方面，就是建立责任成本制。“满负荷工作法”的九项内容中有五项与成本有关。它们是“物资使用满负荷，能源利用满负荷，费用降低满负荷，人员工作量满负荷，八小时工作满负荷”。这五项指标，都属于投入指标的范围，因此，控制成本的升降是“资尽其活”的重要组成内容。我厂1987年向上级承包的利润总额为350万元，为了实现这一总责任，我们根据1987年的计划产量，预测了原辅材料的价格变化和产品的市场销售情况，把实现利润目标的主要因素分解为三部分，分别制定了三项综合指标：1.产品成本，2.目标销售收入及价格水平，3.原材料采购成本。并将三项指标进行分解，逐项逐层落实到责任单位和个人。

我厂共有七个生产车间，一个辅助生产车间。内部承包的形式是以车间为核算单位，向厂部承包。承包的指标有：1.产品产量，2.产品品种，3.产品质量，4.产品生产成本。产品产量、品种由生产科下达指标，产品质量由质检科下达指标，产品单位生产成本由财务科下达指标。我们按照上述分工将产品成本中与车间有直接关系并能为车间控制的指标分别车间、品种制定出责任成本，内容为：1.材料单项成本，2.燃动费单项成本，3.工资单项成本，4.车间经费单项成本。其中，材料单项成本，根据车间产品单位消耗定额已经达到的最好纪录，并参照同行业的最好纪录，与技术科协商制定。上述各车间单位产品的责任成本，按品种承包给各个生产车间，并对每项指标进一步分解，使“责任”、“核算”和“考核”三者统一为一个整体。

各车间按材料计划价格，计算材料的单项成本，每月发生的材料差异，由财务科按比例系数，分摊到完工产品品种中去。为了划清经济责任，每月材料差异的发生额，按经济责任承包给供应科，作为评价供应科工作成绩的依据。

企业管理费中的可控费用，承包给各科室。为了控制企业管理费开支不突破总目标，我们采用了低值易耗品包干，办公费包干，差旅费包干的办法。贷款利息承包给财务科，印刷费承包给总务科，机动料承包给设备科，维修费承包给基建科，运输费承包给汽车队等。

厂部分解下达的指标，各车间、部门又作了进一步的分解，如：车间把单位产品消耗定额进一步分解到各班组，各班组又分解到责任人。科室把分解的责任指标落实到责任人等。财务科既按责任成本进行核算，同时也按产品归纳生产费用，核算产品成本。

为了使责任成本落实，我们进一步建立了报表制度。车间班组通过日常记录，编制产量、质量、原材料消耗，费用开支日报表，其内容把各项责任指标完成情况与原定的责任目标进行对比，反映到责任部门，及时采取措施，纠正偏差。财务部门每天向厂领导及销售科提供各种产品当日销售数量及平均销售价格，以保证销售收入及销售价格指标的完成。财务科按旬向厂领导及供应科提供主要原材料平均采购价格及材料成本差异的变化情况，以保证采购成本按计划完成。

全厂还建立了成本分析制度。生产班组要做到日检查、日分析、日计算，分析各项指标的节约或超支的原因，及时进行总结。各生产车间要做到旬分析，月总结。按旬分析成本指标的变动情况，每月对成本情况进行总结，考核生产效果，对班组进行奖惩。各职能部门对分口管理的各项指标要做到日检查、旬分析、月总结考核，并向劳资科提供考核情况，作奖惩的依据之一，对本部门的自控费用，及时检查分析。财会科按月综合各部门、各车间的指标完成情况，编制责任报表，向领导汇报，以资奖惩。

1987年由于我厂在“满负荷工作法”思想指导下，加强责任成本管理，全厂7个生产车间共降低生产成本107万元，各科室压缩变动费用26万元，占1987年全年利润的8.5%。

三、改革内部分配，促进生产发展

“一酬多挂”是促使企业实现满负荷在分配形式上改革的尝试。一酬多挂就是将职工的全部收入（包括工资、奖金、津贴、福利等报酬）作为一个整体，同产量、质量、成本、资金等指标挂钩，根据各项指标的完成情况，全额上下浮动，使职工的利益与整个企业的经济效益紧密地联系在一起。具体做法是：

1.职工报酬，与产量挂钩。如果车间完不成基本产量指标，就得不到基本报酬，每月的基本报酬可以预支，其亏欠部分可以在以后各月的超额计件工资中扣回，但不得跨年度。这样职工可根据承包规定直接算出自己能得多少报酬，从而激发了生产积极性。拿职工的话讲就是：我们多干一吨就能多得一份，少干一吨就少得一份。起到了用经济手段管理经济的作用，1987年总产量比1986年增长了14.7%。

2.职工报酬与质量指标挂钩。凡是生产一级品达到100%的付给基本报酬，生产二级品的只付给生产一级品的70%，生产级外品的不给报酬，凡是返工退货的对责任者要加倍扣罚，从而调动了职工关心产品质量。如：离型纸人造革车间生产的PU服装革、一级品率由1986年的71.84%上升到86.7%，PUC针织革一级品率由1986年的80.25%上升到81.51%，仅此一项年可增加效益17.23万元。

3.职工报酬与责任成本挂钩。每月按下达的责任成本，按品种考核。单位成本每降低1%，在超计件报酬的基础上加奖5%；单位成本每提高1%，扣超计件报酬的10%（无超计件工资的扣基本报酬。）

由于措施得力，承包指标适当，1987年全厂职工、干部群策群力，在降低原材料消耗和节约代用方面下了功夫。据统计，1987年降低原材料成本108万元，占总成本的1.83%。

4.职工报酬与服务质量挂钩。为了摆脱生产和生活相互交叉、互相影响的被动局面，我们采用了生产经营与生活服务分离的办法，即把全厂所有的服务部门，如医务室、浴池、托儿所、食堂等分离出来，成立了服务分厂，独立核算，定额补贴，自负盈亏。采用服务收费的办法，报酬（即工资）按其服务收入的多少发放，如托儿所原有人员13名，分离后由于服务收入额限制，自动减员到11名。为了确保收入，她们想尽办法提高服务质量，多收、多看小孩，看好小孩，尽量取得孩子家长的信任，使职工放心，安心生产，实现了“满负荷工作法”中的生产满负荷，生活减负荷的要求。

5.企业管理人员的报酬，以车间超计件工资的平均数为计酬标准，按职务的高低，责任的大小，分档次乘以规定的系数计算，并按承包费用的完成情况予以奖惩。

由于我厂推行了满负荷工作法，加强了财务管理，使会计工作的职能和作用得到了发挥和提高，由过去的反映监督型、变为控制管理型。如1988年初财务科根据市场情况，及时向厂部提出限制亏损产品生产及调整销售价格的建议。经厂领导研究付诸实施后，到5月份消灭了亏损产品。

目前，我厂满负荷工作法的实施，正朝着“人尽其才，物尽其用，资尽其活，时尽其效”的管理目标深入发展。