我厂是北京市大中型骨干企业之一。1987年我们立足实际，在双增双节运动中，坚持内部改革，不断完善企业内部经济承包责任制，加强财务管理，进一步完善“内部银行”核算形式，搞好全面经济核算工作，促进了企业经济效益的提高，使我厂在客观因素减利717.7万元的情况下，实现利润1150.4万元，比上级下达的1000万元目标增长了15.04%。

一、加强财务会计工作，进一步完善企业“内部银行”核算形式

（一）实行目标管理

我们实行目标管理，主要以利润目标管理为重点，实现供、产、销、财四平衡。年初由财务部门会同有关部门进行利润预测，提出利润目标及增收节支措施方案，经厂长召开专题会议，综合平衡、审定，提交职工代表会讨论通过后，分解落实到各部门，层层实行承包，与奖励挂钩，以保证目标利润的实现。财务部门并负责事前控制，事中分析、事后考核。

1.事前控制。全厂的生产、技术、供应、销售、财务计划均按利润目标的要求编制。如生产计划和销售计划，由销售科提供市场预测情况和数据，生产科提供生产能力有关情况和数据，财务科提供增加盈利的要求和数据，经三个科共同研究分析，在适销对路的前提下，按增加盈利的需要编制。供应计划按产销计划和降低原材料采购成本的要求，经供应科与财务科共同研究分析后，在保证适合生产需要的前提下，按增收节支和加速资金周转的要求编制。技术部门对产品的配方（设计）按增收节支的要求提出改进方案并与财务部门及其他有关部门共同研究分析，在保证产品质量的前提下，按降低成本的要求确定。

2.事中分析。各项计划制定后，在执行过程中需要适应客观情况的变化而变化。因此，要求财务部门经常了解供、产、销的动态，主动配合有关部门采取相应的措施，把经济活动分析由事后转向事中，及时发现问题，协同有关部门解决。

3、事后考核。利润目标确实后，将各项指标和要求分解落实到各部门、车间，纳入经济责任制，与奖金挂钩，实行层层承包。财务科每月根据各单位实际完成情况，确定奖金提取额，报厂长审定，厂评委会考评。

（二）进一步完善“内部银行”经济核算体系

1.完善“内部银行”的组织体系。厂部建立了领导小组，厂长任组长，财务科长任副组长，各副厂长任组员，协助厂长发展工作。财务科为办事机构（叫厂经济核算办事小组），协助厂长组织指导全厂的经济核算业务。在厂部之下，各基本生产车间、辅助生产车间和经营性科室设立核算小组，由本单位负责人任组长，设专职核算员开展日常工作；其他科室设兼职核算员，各仓库设专职或兼职的记帐、核算人员，既管钱又管物；班组设一名不脱产的核算员。厂部、车间实行成本、利润核算，班组实行主要指标的统计核算，各业务科室按目标管理的要求，实行供、产、销、财四平衡，进行不拘形式的核算。其他科室除四个政工部门无核算内容外，均开展经济核算工作。这样，形成了上下贯穿、左右相连、纵横成网的“内部银行”核算体系。

2.完善“内部银行”的指标体系。经济技术指标是考核经济效果大小的尺度。我厂将经济技术指标分为三包（包产值、包利润、包核定人员奖金）、十二保（保产量、保品种、保质量、保消耗、保成本、保流动资金、保设备完好、保安全生产、保文明卫生、保管理费用、保协作关系、保工作要求），纳入经济承包责任制。具体指标水平按年、季、月下达，各项指标归口管理，层层分解落实。

3.完善“内部银行”的业务体系。经济核算涉及面广，环节很多，在核算业务方面需建立一定的业务方法体系。我们根据厂内实际情况，建立了我厂经济核算业务体系，概括地讲就是：以内部原始凭证为依据，以统计资料为辅助，以内部价格为尺度，以“内部银行”结算为纽带，通过会计核算反映经济效果。这个业务体系的核心是内部结算，而内部结算的关键在采取什么结算方式。近几年多数企业采用“转帐通知单”或“厂币”（内部流通券）或“内部银行支票”等结算方式。我们分析比较了各种方式的优缺点之后，针对我厂的情况，实行以“厂币票据”为厂内货币，并代核算凭证。这样有利于增强人们的货币观念，有利于培养精打细算的节约精神；同时以“厂币票据”代核算凭证可以保证核算质量，并将厂部的会计核算与车间的内部核算紧密地结合起来，解决了目前存在的会计核算与内部核算两张皮的弊端。

二、深入挖掘双增双节潜力，走内涵增值道路，向技术进步要效益

（一）明确主攻方向，提高投资效益。在指导思想上，我们坚持以提高经济效益为目标，以提高产品质量和降低物质消耗为重点，对一些投资少、见效快的项目，从人、财、物等方面给予优先保证。为了给市场急需的新产品浓缩洗衣粉扩大生产能力，厂里拿出7.8万元，集中力量由生产车间和机修车间自己设计、自己制作、自己施工，奋战了20天，将原来试验室人工混料小批量试产年300吨，扩大为月生产300吨。1987年上半年正式投产后，当年生产了2000吨，增加效益72.6万元，当年投资当年见效。

（二）采用新技术，提高技术水平。在技术改造中，我们坚持有计划、有重点地采用新工艺、新技术、新设备，每进行一次改造，就使生产技术水平提高一步，效益上一个台阶。1987年，我们拿出5万元，建议革新移印机取代洗涤剂瓶商标纸，将市场紧俏的金鱼洗涤灵的商标直接移印到瓶上，既能提高产品外观质量，满足生产需要，又能降低成本，先后购置2台套设备，每吨洗涤灵商标成本由80元降到40元。

三、推进和完善承包经营责任制

（一）实行多种形式承包。在实践中，我们始终按照自身的特点，结合本厂实际推进承包工作。对效益好的液洗、糠醇生产车间，采取车间内部利润承包；对受市场价格影响效益低的糠醛生产车间，实行目标成本降低率指标承包；对由于产品质量难以稳定而使品种单位效益水平不平衡的车间采取质量、结构、目标成本指标承包；对销售部门实行销售利润总额承包；对供应部门分情况实行货源供应量承包（对供应紧张的原材料）和降低采购成本承包（对长线和多渠道进货的原材料）。就是说在承包中抓住了一个“活”字。

（二）健全考核手段，搞活内部分配。过去，我厂劳动考核采取由厂企管办一家负责，综合奖平均水平分一线、二线、三线，分别规定不同系数的作法。这种考核办法不利于调动职工的积极性。为了改变这种状况，我厂成立了由领导、技术人员、管理人员和工人参加的经济仲裁委员会，并明确规定了考核上的四个结合、即定性考核与定量考核相结合、分工考核与综合考核相结合、部门考核与主管领导相结合、分工考核与综合考核相结合，用数字反映工作成果。在分配上做到：第一，根据承包量确定分配量；第二，突出定量指标的考核，不搞人为的最高档、最低档；第三，权力下放，拉开收入档次。