自1981年以来，我们在县委、县政府的领导下，同各部门紧密配合，坚持不懈地贯彻执行《社会集团购买力管理办法》和上级的一系列规定，在管好专控商品审批工作的同时，逐步地把控购工作的重点转移到以指标管理为中心的轨道上来，并初步摸索出一条指标管理同财务管理相结合的路子。1981年至1987年各年集团购买力执行数的上升幅度在1%至12%以内，低于同期全县工农业总产值上升9%到38%的水平，也低于同期居民购买力上升8%至19%的水平。

（一）狠抓四个环节

1.抓业务技术培训。在1981年和1985年开始实行指标管理的过程中，我们配合主管部门并依靠区、乡政府，采取以会代训和办训练班的形式，分期分批对1900多个单位（含集体企业）的财会人员和分管的领导干部，进行了业务技术培训。培训人数达5000多人次。通过培训，提高了领导干部和财务人员对控购工作的认识和业务技术水平，为全面实行指标管理创造了条件。

2.抓建立辅助帐。没有辅助帐就谈不上指标管理。从1981年开始我们主要抓了六点：（1）广泛宣传，层层动员，一级抓一级；（2）做好培训，加强辅导；（3）协助县领导机关，先建立辅助帐，在全县建帐工作中起带头作用；（4）采用多种方法（如电话、便函、捎口信、面催等），推动建帐工作；（5）抓检查，定纪律，规定所有应建帐的单位，限期将辅助帐帐簿送县控办检查盖章，对建帐工作做得好的予以表扬，对长期拖延和拒不建帐的要扣发责任人员的奖金；（6）抓好扫尾工作。例如有33户，迟迟不建立辅助帐。我们将他们逐户请到控办来做工作，终于都建立了辅助帐。

3.抓指标合理分配。合理分配指标是落实指标管理，实现宏观控制的一项重要工作。为做好这项工作，我们进行了普遍调查，按照集团购买力的支出水平和定额，把情况相同或接近的系统和单位进行归类，制定了几个标准档次，并在实践中不断调整改进，逐渐做到了标准基本合理。在分配指标时，除专控商品指标留县掌握外，我们按（1）一般商品；（2）劳动防护用品、饮水洗澡取暖用煤、非生产汽车用油；（3）药品及医疗器械等三个子目下达，分项考核，互不挪用。同时，县控办适当预留和分给主管部门一部分机动指标，在全县和系统范围内调剂使用。基层单位则进一步按照集团购买力包括的各项内容，及其购买商品的支出水平或定额，将指标进行再分解，落实到有关部门执行。

4.抓管理制度。要把指标真正管起来，还要把指标管理制度化。几年来，我们实行了以下几项制度：（1）执行情况月报制度；（2）按月分级考核制度；（3）指标追加（减）制度；（4）检查制度。除此以外，部分单位还建立了一些具体的管理制度。

（二）严格一条纪律

要使控制指标充分发挥作用，必须严格指标管理纪律。1983年，我们对任意突破指标的，实行从成本费中剔除出来，由单位自有资金解决的办法，收到了效果。1986年，我们对任意突破指标的，按购买金额相应扣减其利润留成或包干结余，由主管部门负责扣交财政。执行这一纪律后，引起了各单位领导的重视，他们说“软指标”真正成了硬指标了。一些过去从不过问控购工作的领导，对指标管理也变得热心起来，纷纷召开专门会议，建立健全管理制度，认真抓好指标管理。1987年下达给各部门的控制指标，他们为了防止失控，都及时分解落实到基层，不仅落实的速度比历年都快，而且措施也更得力了。

（三）推广一条经验

通过几年来的实践，我们总结出了一条指标管理同财务管理相结合的“三同时”“五做到”的经验。

“三同时”即：指标管理和财务管理同时布置，同时检查，同时总结。

“五做到”即：一做到分配控制指标与财务管理结合起来，控制指标以一般的开支水平和定额为基础，适当承认差别，区别不同情况进行分配，不能按资金来源的多少进行分配；二做到购买商品事先编制购物计划，经过财务平衡，领导批准后付诸实行；三做到财务管理制度必须有控购管理的内容，并同时贯彻执行；四做到财务帐与辅助帐同时登记，社会集团购买力执行情况统计表与财务会计报表同时编制上报，财务指标与控制指标的执行情况同时考核分析；五做到指标管理同奖惩制度挂起钩来。“三同时”、“五做到”基本上概括了整个指标管理的作法，一经推广，即为广大基层单位所接受，对推动全县的指标管理，起到了重要的作用。