党的十一届三中全会以来，鞍钢广大财会人员坚持以提高经济效益为中心，锐意改革，开拓创新，强化管理，搞活经营，增收节支，广开财源，促进经济效益和社会效益持续全面提高。1986年，公司财务处被评为全国冶金财务先进单位。

一、全面推行经济承包责任制，向经营机制要效益

鞍钢是个特大型钢铁联合企业，整个生产经营是一个有机的整体。根据增强企业活力和所有权与经营权分开的原则，我们建立了大权集中、小权分散的财会管理体制，健全与完善了多种形式的内部经济责任制，理顺经济关系，既充分发挥联合企业整体优势和总体效益，又充分发挥基层单位的长处和创造力。在经济承包中，我们突出了目标计划的激励性、连续性，并注意做好目标分解、目标保证、目标控制和目标考核的落实工作。1986年，公司组织各厂矿签订纵向经济承包合同125项，同15个处室签订横向经济承包合同60项。分别对42个基本生产厂实行超利税目标承包；对8项重点技术改造工程实行了设计、施工、物资设备供应和生产单位“四位一体”的经济承包；对12项重点科技项目实行效益承包；对三个炼钢厂实行吨钢联利承包；将炼铁厂、化工总厂、烧结总厂捆在一起，实行“铁、焦、烧”联产增利承包；对辅助部门实行与主体生产厂效益挂钩、与外销盈利分成承包等形式。由于各种承包突出利润、产量、质量、成本及能耗等关键指标，分别实行不同形式的利润分成办法，完善全面考核内容，坚持会计核算，定量考评，大大地增强了企业内部经营机制的活力，对深挖潜力，提高效益，保证完成生产经营目标，起到了积极促进作用。例如，由于实行“铁、焦、烧”联产增利承包，开展“夺铁保钢”竞赛，增产生铁50万吨、钢23万吨。公司在产量增长的情况下，全年还节约12万吨标准煤。再如，对重点技术改造项目实行的“四位一体”的经济承包，规定在不停产、不减产，确保工期、质量，降低造价、费用的前提下，提前竣工投产创造的效益，分给生产单位三分之二，另外三分之一按6∶2∶2的比例奖给设计、施工、物资和设备供应单位，按规定提取“三项基金”；如果拖延工期，造成的损失也由四家按一定比例负责承包经济责任。由于“效益分成”责任明确，各部门都采取不同形式将经济承包制具体落实到工段、班组、岗位和个人，使工程达到了多快好省。去年下半年，第二初轧厂、铸管厂及半连轧厂等重点检修改造工程提前竣工投产，增加了近亿元的经济效益。建设公司结合实行“百元产值工资含量”包干，开展创优质工程目标成本管理，将指标分解并落实到人头，使劳动成果与劳动所得挂钩，大大加快了施工进度。去年3月，这个公司承担了总投资为1.8亿元的50万吨线材工程的建设任务，计划工期需要30个月，结果只用了13个月，在今年4月15日提前完成任务，创造了鞍钢建设史上的奇迹。发电、氧气等六个动力厂，实行降低成本和工资、奖励挂钩浮动经济承包后，在保证生产的前提下，努力降低生产费用，去年降低了561万元；今年前六个月又比去年同期降低600万元。

二、落实增利、优质措施，向生产经营要效益

几年来，鞍钢的财会人员充分利用会计资料，通过深入调查，与生产技术、经营管理部门紧密配合，在提高经济效益中发挥了重要作用。1986年，鞍钢确定了工业总产值比上年增长3.8%，而实现利税增长10%的生产经营目标，考虑到外部各种物资和运输涨价的因素将影响成本和利税近3亿元，1986年利税必须比1985年实际增长25%，才能保证实现增利10%的目标。在各单位广泛发动群众、献策献计的基础上，财会部门与有关部门进行综合平衡，研究筛选，反复测算，制定了116项重点增利措施，实现后可增利税4.3亿多元。这些措施以公司文件正式下达到各部门、各单位贯彻落实，由财会部门具体负责定期检查、考核，用纵横经济责任制承包形式，促其实现。同年7月，公司财会部门通过信息反馈，针对实现利税增长缓慢和资金极度紧张的情况，向公司领导写出两次紧急报告，提出27条增利补充措施和15条压缩资金占用的建议，得到重视与采纳，加以贯彻落实。与此同时，强化了公司每周的财务闭路电视调度会议，及时部署、交流信息与经验，通报情况，表彰先进，督促后进，政策兑现，促使实现利税逐月稳步增长，终于在总产值比1985年增长6.33%的基础上，实现利税硬碰硬增长10.08%，按同口径增长25.86%；上缴利税增长8.53%。

今年，公司在制定生产经营目标中，安排工业总产值比1986年增长3.5%，实现利税要在连续三年增长10%的基础上，再增长10%。初步测算外部物资涨价和不利因素为2.3亿元，这样，实际实现利税需要比去年增长22%以上。面临这一艰巨任务，财会部门充分发挥信息库、智囊团、参谋部的作用，又从增产、降耗、优质及节支等七个方面，制定了153项重点增利措施，实现后方可增利5.3亿元，并以公司名义全面落实到基层和有关处、室。与此同时，公司以实现利税增长目标作为生产经营目标的核心，调整生产经营和技术改造等方面的计划，强化管理，奋力拼争，经济形势越来越好。上半年工业总产值较去年同期增长4.75%，实现利税增长7.26%。

三、加强成本管理，向“双增双节”要效益

几年来，鞍钢财会部门广泛应用目标成本、责任成本及标准成本，加强了对成本的预测、分析、控制与监督，同时实行了成本目标管理的超目标经济承包、主要消耗定额单项节约奖等经济手段，并对各单位的费用核定了限额，只准降低，不许超支，作为各单位“水平奖”的否定指标，严加控制。

1986年，财会部门经反复调查、测算，改革了已实施五年的内部价格体系，建立起一套以计划价为主，浮动价为辅和灵活多样的协议价为补充的新的内部价格体系，简称结算价；建立起一套为全面推行标准成本制度专用的标准成本价格体系，简称成本价。两套内部价格体系分别应用：计划价、浮动价、协议价供财务结算用；标准成本价供计算成本、核算资金用。新的价格基本体现了价值，反映了供求关系，充分发挥了价格在促进生产、提高质量、扩大品种、降低消耗中的作用。标准成本价格能够真实地核算和反映公司的成本、利润、资金水平，有利于各厂矿进行成本预测、控制、分析和决策，强化成本管理。结算价格理顺了内部经济关系，为进一步加强全面经济核算，落实经济责任制和实施内部第二步利改税创造了条件。由于采用两套核算价格，公司成本差异（内销利润）基本消除，既能真实地反映各厂矿与公司成本、资金、利润水平，又大大减少了公司成本计算与调整成本差异的工作量。这种核算方法反映的财务成本指标，既能与同行业的联合企业对比，又可与任何的独立厂矿相对比，对开展行业间比学赶帮超，提供了依据。

成本管理工作的完善，为开展全面经济核算和深入进行“双增双节”运动奠定了良好基础。今年以来，财会部门采取查浪费、找漏洞、摆事实、算细帐、定措施等方法，发动职工提建议、献良策、作贡献。公司党委、行政部门和工会作出决定：在全面实现今年生产经营目标的基础上，全公司职工平均每人全年再节约300元，使全年实现利税在原计划22.2亿元的基础上再创6600万元。围绕这一指标，还确定：按“双标”生产钢材的比率达到60%，成材率提高1%，吨钢综合能耗降低2%，可控费用降低10%，成本降低2%，流动资金周转加速2—3%。并开展社会主义劳动竞赛，按月核算，按季评比。半连轧厂动员每个职工全年平均节约额争取达到“保500、争800、夺1000元”，全年再增利300万元。为实现这一目标，该厂将“双增双节”任务纳入经济责任制，通过班组经济核算加以考核并与奖金挂钩，落实到人头，组织职工代表每季检查评比一次，树标兵，总结推广典型经验，月月出色完成财务成本任务。公司今年上半年已达到预定的增产节约目标，大部分主要物资消耗定额均有较大幅度降低，普通平炉、顶吹平炉钢铁料每吨平均比上年实际节约了9公斤，达到或超过国家规定一级企业消耗定额指标；“两费”开支受到严格控制，不仅做到增产不增费，还比上年同期降低250万元。