在最近召开的湖北省中央企业财务工作会议上，十五户在鄂中央企业交流了财务管理的经验。他们在加强财务管理，完善内部经营机制，增强企业活力方面主要有下列做法：

一、积极而稳妥地推行内部经济责任制

搞活大中型企业，在企业内部逐步完善以承包为主要形式的经营责任制，是调动广大干部职工生产经营积极性的有效办法。石油工业部江汉石油管理局由于历史原因，企业摊子大，人员多，管理分散，费用逐年上升，1984年由政策性单项产品亏损变为全局性亏损。于是他们按照第二步利改税的精神，对全局所属32个分厂实行了“统一领导、自主经营、独立核算、自计盈亏”的财务核算体制，积极推行多种形式的内部承包经营责任制，如对石油勘探单位实行“任务、成本包干，利益随工程质量、投资节超额浮动”；对原油开采单位实行“一包四定”，即包产量，定结算价格，定利润指标，定留利比例，定油田开发指标；从而调动了广大职工的积极性，企业生产和效益逐年增长：1985年比1984年工业总产值增长47.4%，上交利税增长67.6%；1986年在消化了许多减收增支因素后，这两个指标比1985年仍分别增长9.9%和1.13%。长江轮船总公司武汉分公司对所属客货班轮、拖轮全面推行单船经济核算制，增强了职工当家理财的主人翁责任感，使公司营运能力逐年提高，燃料单耗水平逐年下降，两次被国家经委评为全国节能先进企业。邮电部湖北省邮电管理局自去年10月以来，在全省583个县、区级邮电企业推行全额工资浮动办法，将职工的全部基本工资同支局奖金捆起来，根据经营任务的完成情况和各方面表现进行浮动，体现了“多劳多得”、“奖优罚劣”的原则。这种“死工资活用”的办法，打破了邮电系统长期以来形成的“铁饭碗”，形成了“千斤担子众人挑，人人头上有指标”的局面，使支局社会主义精神文明与物资文明建设双获丰收。去年年底，荆州地区42个实行“全浮”的支局有26个被当地政府命名为“双文明”单位。今年1—5月份与上年同期比较，全省邮电部门为社会提供的通信服务数量增长14.2%，通信总产值增长21.8%，业务收入增长22.7%，利润增长86.2%。实践证明，只有不断深化内部体制的改革，推行多种形式的经济责任制，才能给企业带来生机与活力。

二、深入开展双增双节运动

立足内部挖潜，广泛开展双增双节运动，是提高经济效益的重要措施。中国石化总公司湖北化肥厂，在生产能力有限，原、燃料限额供应且不断涨价的情况下，靠的就是“走降耗节支道路，创增产增收局面”取得较好经济效益的。他们建立了厂部、车间（科室）、班组三级节能管理网络，制定节能管理制度共计12项214条；抓节能降耗的技术组织措施，仅把原设计用蒸汽透平推动的循环水泵改为电机驱动一项，一年就节约燃料重油8000吨。该厂因为是单机组单系列生产，每停车一小时就减产尿素60吨，于是他们把工作的着眼点放在确保“安全、稳定、长周期、满负荷”生产上，尽量减少停车检修。他们建立严格的上岗检查制度和夜间三级值班制度，严格劳动纪律，仅1985、1986两年就查处各种隐患454起，避免事故性停车49次。今年上半年又狠抓文明生产，从而实现了长周期运转，1—6月份已完成合成氨产量占公司达标计划产量的56.8%；实现利税占全年计划的58.3%，达到了时间过半，任务完成过半的要求。

面对市场不断变化，且有许多政策性减收增支因素的情况下，如何提高企业自我消化能力，实现双增双节的奋斗目标呢？中国船舶工业总公司武汉四七一厂为我们提供了宝贵经验。他们面对军品任务大幅度减少、原材料提价、折旧率提高、职工工资套改及退休金统筹、开征车船、房产税等增支减收的因素，提出向内使劲，挖掘潜力，双增双节，提高效益。从去年开始，就在全厂职工中开展“爱工厂、当主人、每人每月献百元”的增收节支活动，号召每人想一个办法，提一个措施，找一个门路，贡献一百元。从厂部到各职能科室、分厂、车间，层层落实增收节支指标，每月召开一次经济分析会，使“双增双节”运动既轰轰烈烈，又扎扎实实。如该厂电炉炼钢过去单耗高达1000度/吨，在“双增双节”运动中，职工每日每炉都核算考核，结果电耗下降到716度/吨。全厂1986年原材料费用占商品产品总成本的比重比上年下降2.1%，企业管理费和车间经费中的变动部分下降了10%。今年1—5月份，各项经济指标均完成较好：工业总产值比去年同期增加60万元；销售收入增加984万元，增长50.3%；银行贷款比年初下降了200多万元。

三、实行科学的目标成本管理

经验证明，企业经营目标的实现，既有赖于生产的发展，又有赖于科学管理方法的运用。石油工业部江汉石油管理局，从企业利润总目标的要求出发，在财务管理上，推行目标成本管理，运用“量本利分析”法，对搞好经营预测和决策，提高企业的经济效益，起到了良好的作用。比如石油勘探，钻井工程的成本一般占勘探总投资的40%以上，该项成本的高低直接影响石油企业的经济效益。该局根据全年工作量和总目标利润情况，给钻井公司规定了总成本控制数，作为该公司内部目标成本。公司再将目标分解到各科室、井队；科室、井队再按费用项目逐项落实到班组和个人，使个人目标与组织目标融为一体，发挥出了“自我管理”的作用，1984～1986年，钻井公司工程总成本共节约318.8万元，今年上半年实际成本比去年同期又有所下降。

铁道部武汉物资办事处负责中南地区物资采购、供应和管理工作。在生产资料市场逐渐放开，国家指令性计划指标逐年减少的情况下，为缓解物资供需矛盾，降低货运、仓储成本，他们在全处范围内推行目标管理，强化费用控制，每月考核公布，奖罚兑现，收效较好。今年1—5月份全处办公费、差旅费、修理费分别比去年同期节约18%、4%、11.1%，而这5个月的物资供应总值比原计划增长16.8%，利润增长11%。

四、大胆探索资金管理的新路子

资金的运动贯穿于企业生产经营的全过程，因此加强资金管理，是加强财务管理的一个重要内容。第二汽车制造厂经过几年的实践，在对流动资金管理工作中除了进一步加强定额、计划、归口分级管理工作外，大胆探索，成立了“厂内流动资金结算中心”。“结算中心”设在总厂财务处，取消原内部转帐结算方式，摸拟银行搞非现金结算，主要业务是：办理各专业厂、处之间日常经济往来结算，信贷调节，保障双方经济权益，监督内部上交任务，调节调度各单位在工商银行的存款等等。结算中心坚持按户记帐，每日结帐计息。并根据月度货币收支计划，按日调度资金，编制货币资金动态日报，及时掌握全厂供、产、销的资金运动情况，做到统而不死，放而不乱，灵活调度。同时，他们还在物资管理上采取“ABC”分类法，生产管理上采取“看板管理”，指标考核上因地制宜，实行以周转天数为主，占用水平为辅的考核办法，为管好用好流动资金起到了保证作用。

在对专用基金的管理上，中国石化总公司武汉石油化工厂坚持有钱不乱花，正确运用国家赋予企业的自主权，加强企业自用的各种专项资金的管理，把资金集中用于“抓配套、增后劲”，大搞技术改造，提高生产能力上。1978～1986年，该厂留利支出总额中，用于生产建设支出的占68.95%，职工住宅建设支出占16.6%，上交能源交通重点建设基金占9.65%，而发放奖金及交纳奖金税只占4.8%。1987年，该厂要完成引进重油催化裂化、富气压缩设备的技术改造工程，大部分资金要靠企业自筹。为此，工厂下决心积极采取措施，如动员内部力量承担一部分基建、技措任务，节省外协支出；将企业全部奖励基金结余垫付出来等。目前工程已进入全面施工阶段，可望提前竣工试车。

五、大力开拓民品生产，以民养军

军工企业由于一些客观原因，要实现增产增收，其难度更大。如何迎难而进，有许多在鄂中央军工企业在这方面探索了一些成功的经验。国家机械委湖北华光器材厂原是一个停缓建光学玻璃厂，该厂地处山区，远离城镇，既不占天时，又不占地利，在短短的几年里，由一个每年靠国家拨款100多万元维持费养活的厂，变为每年向国家上交利税200多万元的生产企业。1986年实现的利润是1981年的21.3倍，产值是6.6倍，实现了中央提出的“军民结合”“以民养军”的方针。他们一靠艰苦创业精神。为了上民品腾出钱来搞科研，全厂职工自己动手搬砖、抬钢管、运材料、上基建，搞非标设备制造，夜以继日地工作，且不拿加班费、不发奖金。变色镜片试制成功并投入批量生产后，他们仍然艰苦创业，把留利用在扩大再生产上。几年来，用于生产发展的自筹资金达358万元。二靠科研试制、产品开发、技术改造“三大法宝”。他们在对市场、同行业的情况进行调查分析后，确定了“高质量、高起点、多品种、小批量”的民品方向，通过不断研制、不断发展，目前已经开发了电光源石英管、变色镜片、特殊军用玻璃等10余种新产品，许多产品既满足了市场的需要，又满足了国防建设的需要。三靠明白人当家决策。该厂领导班子年富力强，团结、求实、向上。他们重视质量，抓信息，闯出口。今年3月与外贸单位签订了出口合同，成为我国变色镜出口的厂家。

中国船舶工业总公司武昌造船厂是一个万人大厂。由于“船大难调头”，在军品任务减少的情况下，一时民品又上不去，结果1982～1984年连年亏损。1985年经过一年的拼搏，仅获利10万元。后来在严峻的形势面前，工厂推