1986年，我厂着重抓了企业内部的配套改革，从搞活内部分配入手，推进了经济责任制，取得了明显的效益。全年实现利润251万元，比1985年增长14%，提前一个月完成了国家下达的利润计划。一年来，我们在完善内部承包，实行“死”钱活用上的做法是：

一、落实责任，给车间以自主权

我们深刻认识到，要把企业搞活，使企业有活力，首先必须使各个车间充满活力。我厂虽然推行经济责任制较早，但仍在一定程度上存在着责任不清，奖罚不明的缺陷。1986年初，我们对全厂六个生产车间实行了“联利计酬承包责任制”，对机修车间实行了“联产值计酬承包责任制”，并与各车间签订了合同，严格考核，保证兑现。为确保产品质量，还实行了质量否决权。厂内原材料、半成品流转全部按计划价格计价考核，主要的大宗原料，实行定额送料，一般辅助材料全部使用流通券控制。并把车间经费分为固定费用和变动费用，变动费用实行目标控制，在控制额内，由各车间自己核算，自行掌握使用。这样能正确考核车间的工作，同时也使车间主任心中有底，能够自我控制。厂部对全厂的生产经营起决策协调作用，对车间的生产和管理不硬性干预。我们明确规定了车间主任在其管辖范围内有人事调配权，浮动工资和奖金分配权，班组长、工段长的任免权和违章违纪职工处理权等等。为了使责权利真正相结合，我们还对车间主任、科室负责人实行了职务津贴和经营奖。经营奖与车间的效益和部门的工作好坏挂钩，分六个指标，按季考核，拉开档次。各项任务完成好的可多得奖，完成不好的少得或不得奖，甚至扣除部分固定工资。车间科室一级有责、有权、有利，因而他们能大胆管理，不断创新，采取多种形式层层承包，落实责任，使全厂生产经营出现了勃勃生机。

二、形式多样，层层承包，把职工收入同劳动成果挂钩

在对车间下放浮动工资和奖金分配权前，车间一般只对职工浮动工资和奖金进行考核，有些青工，浮动工资不高，扣了奖金后就一味泡“病假”，反正奖金没有了，只要能保本就行了，很难起到调动积极性的目的。针对这种情况，下放分配权后，二车间率先实行了从每人每月固定工资中拿出10元钱与奖金、浮动工资捆在一起使用，按各班、组完成任务的情况进行考核。他们把这部分“死”钱用活后，职工在生产中争先恐后，积极肯干，以前是车间促班组，向班组要产量、压指标，现在反了过来，是班组促车间。以前打浆工段和造纸工段各管各，上下工序衔接不好，经常扯皮，影响产量和质量。现在上工序主动为下工序提供优质服务，减少了计划外停车，杜绝了扯皮现象。

三、实行“三包”“一定”“四保”，深化企业内部改革1986年下半年，我厂在总结推广二车间以及其他车间的先进经验的基础上，制定了“目标经济承包责任制”，具体是对车间实行“三包”（包产量、包质量、包成本）、“一定”（定人员）、“四保”（保安全文明生产、保设备完好率、保车间管理、保精神文明建设），用目标管理的办法，层层落实责任。全厂已形成原材料供应承包，销售承包，运输承包，管理科室联产、联利、联质量、联成本等指标的承包，以及工程、项目单项承包等多种形式的承包体系。并对病假工资、劳动人事管理制度进行了配套改革。经职工代表大会讨论，厂部决定今年在全厂推行从职工固定工资中每人每月拿出10元钱来实行浮动计奖的办法。这对调动全厂职工的生产经营积极性，将发挥更大的作用。