近年来，我公司在“转轨变型”中，狠抓财务管理工作，有力地促进了企业管理水平的提高，全公司“六五”期间年利税平均递增20.21%，取得了好的成效。

一、以提高经济效益为中心，把增收节支作为财务管理的重点

为了适应形势发展的需要，把工作切实转移到以提高经济效益为中心的轨道上来，我们把增收节支明确地列为财务工作的重点。在工作方法上，我们坚持依靠群众当家理财，发动全公司职工围绕利润目标，为增收节支献计献策。公司设置了“增收节支合理化建议奖”，并向全体职工发出公开信，号召全体职工人人提合理化建议。对职工提出的合理化建议逐项研究，经厂矿和公司评审确认，视建议效益大小或论证水平高低给予5-30元的鼓励奖，当组织实施见效后再颁发成果奖。实行这种依靠群众开展增收节支的办法，效果显著。例如，烧结厂按照管理人员建议，花了1.6万元，在翻车机上加振动装置和锥形分料器，既保护了车皮，提高了翻车效益，又使每个车底的残矿从500多公斤降到60多公斤，每年节支上百万元。

二、根据不同情况，采取不同考核方法

1.按下属单位的不同特点建立健全经济责任制。1985年我们结合新情况，将联利计奖责任制进一步发展成为以公司利润目标为中心的目标承包经济责任制，按照每年利润递增10%的要求，根据厂矿单位的不同特点，分别制定了考核的重点指标。对主要生产厂和部分独立生产产品的辅助厂矿，如铁、焦、烧、钢、坯等厂，重点考核利润指标，实行联利计奖，上不封顶，下不保底。同时对产量、质量、品种、消耗等生产指标也加以考核，实行超降加减奖。对为主体厂提供劳务和能源的辅助厂矿，由于是以需定产甚至限产的，不适宜考核利润指标，便以成本作为主要财务指标考核，同时强调对主体厂矿的协作配合和安全运行。成本考核的方法也因厂而异，不搞一刀切。如对动力厂主要控制动力总费用，力求指标合理，既保生产，又不浪费，容许总费用指标随铁、钢、坯、材、线总产量的升降加以调整；对汽运公司将考核总费用改为考核百元收入成本，有利于在控制成本费用的同时提高工作质量，挖掘运输潜力。对销售部门，主要考核销售收入，实行超额加奖，上不封顶；对供应处、备件处考核一、二级库存材料、备件资金定额，超定额扣奖，节约加奖，相应把管理费列为次要指标，只作为扣奖条件。对社会性服务单位，如教育处、医院、生活服务公司等，为了合理考核费用，在核定计划时将工资、折旧、工会经费等六项相对固定的费用予以剔除，只核定变动费用。

2.适当扩大部分二级单位的财权，进一步挖掘经营潜力。按照放开搞活和管住管好的精神，我们在处理公司和二级厂财权和利益上，本着从实际出发区别对待的原则，对前后工序衔接紧密的第一线厂矿，不搞内部利润分成，主要侧重对目标利润完成情况的考核。对远离公司本部、既搞科研又搞生产、自成体系的专业厂，则实行上交利润递增包干、超额分成的办法，使该厂自己形成生产发展基金，达到以生产养科研，以科研促生产的目的。对于“非热线”生产、独立性较大的二级单位，如电修、铸造、机修等，则允许他们在完成公司指令性计划的前提下，利用富余设备、技术、劳力，对外提供劳务，收入与公司分成。

三、革新核算方法，提高管理水平

1.由“顺平衡”到“顺逆平衡”。过去，我们的利润计划指标是根据生产技术、检修、销售等计划指标计算出来的，即所谓“顺平衡”。随着企业转轨变型，我们进一步将“顺平衡”改进为“顺逆平衡”。即根据生产、技术、检修、销售等计划指标算出利润计划指标，然后再与预测的目标利润相比较，找出差距，从保目标利润出发，逆向对产量、品种、质量、消耗、运输、供销等生产技术经济指标提出进一步的要求。这样，立足于广辟财源和节约支出、具有进取性的、以目标利润为中心的财务成本计划，既是建立在生产、技术、计划基础之上，同时，也对生产、技术计划具有指导作用。例如，1986年，由于外部调价和高炉中修，减利因素达6000多万元，使公司的利润目标受到严重影响，按“顺平衡”计算，利润递增10%的目标根本无法实现。我们采取逆向测算，推出了以调整产品结构为重点的增收节支措施，如建议增加管坯产量、扩大军工钢品种、利用废钢资源开展联营加工协作，以及内部挖潜、提高质量、降低消耗等等，九个月内，消化了外部涨价因素2277万元，在钢产量比上年同期略有下降的情况下，利润增加1800万元，增长率为12.76%。

2.实行目标成本管理，建立成本保证体系。我们将全面质量方法引入财务管理，建立起了以生铁成本为中心的吨铁目标成本保证体系。具体办法是按生铁成本包含的原料、动力消耗和固定性费用等项目，层层分解，建立考核奖励责任制，并以管理人员和技术人员相结合，成立成本管理小组，按质量工作循环图要求进行控制管理。通过这种办法，促进了从原燃料采购，到烧结、焦化、冶炼和矿山等各个环节节约成本，提高产品质量。

3.加强流动资金管理，强调各部门、单位共同承担资金周转责任。一是按专业统管原则，实行物资采购、产品销售、资金调度“三集中”。二级厂矿除少量三类物资和办公用品外，无权外购；销售处统管销售并实行收支两条线，收入全部交给财务处平衡调拨。财务处还建立了货币资金库存限额和月度分析制度，有效地避免了资金分散，提高了资金利用效果。二是加强供、产、运、销的综合平衡，重点抓产品的外运。三是对生活、教育、卫生、汽车运输等部门按系统实行统管，严格考核资金定额。我们还制定了流动资金单项考核奖惩办法，对超定额占用，要支付利息（内部计算利息）。还按储备、生产、成品三个环节，确定了关键品种（如钢锭、耐火砖、钢锭模）的周转定额，把计划、总调、机动、销售、供应等部门与厂矿捆在一起，分解责任，落实奖惩，大大增强了各部门的资金观念，使流动资金管理工作前进了一步。流动资金周转期从1980年的129天下降到1985年的74天，1986年上半年又降到70天。

随着企业由生产型向生产经营型的转变，需要财会部门提供和处理的信息越来越多，靠传统的手工计算已越来越不能适应需要。从1984年起，我们在财务管理和会计核算中，开始运用电子计算机技术，并先后组织68名财会人员参加计算机培训班学习。到目前为止，已有18个厂矿单位应用微处理机进行成本核算、科目汇总、工资计算、各种会计报表编制以及成本、销售、利润预测等，收到了良好效果。