我厂是一个中型火柴厂，主要生产以普通安全火柴为主的六个系列十一个品种规格的火柴。1984年我厂生产的抗风防水火柴被省轻工厅、国家经委评为优秀新产品，并荣获国家经委颁发的“金龙”奖。在各种原材料涨价、同行业竞争激烈的形势下，1985年1至9月完成工业总产值616万元，比1984年同期提高3.8%，实现利润占年计划的83.1%。我们的做法主要有以下几个方面：

一、开展全面经济核算

我们首先建立了以会计师为首的经济核算体系，在加强厂部财会人员的基础上，对全厂六个车间、十二个科室、一个公司都配备了精通业务、忠于职守的核算员。厂内设有三级核算网，形成了全厂统一的全面的经济核算体系。厂经济核算实行了“五统一”：1.全厂生产技术财务计划下达到各车间，财务科制订各车间财务成本计划和各科室费用计划指标，下达各经济核算单位。2.固定资金、流动资金和各项专用基金实行统一管理、统一对银行结算。3.全厂的物资采购、成品销售和其它对外经济往来实行统一管理。4.厂内实行统一的经济定额。年初由厂部制订原材料消耗、费用支出、台时效率、岗位定员、合理损失率等各项定额下达基层。5.实行统一的奖惩办法。每月初汇总上月各项指标，根据实际完成情况，逐项进行考核并实施奖惩。

车间核算：厂部将车间视为单独核算单位，在厂内车间和各部门之间实行买卖制，用转帐或厂部结算。车间根据厂部下达的成本计划，编制出自己的成本计划，并将有关指标进一步分解，下达到工段、班组或个人头上，监督和控制各项指标的顺利完成，指导班组搞好经济核算。车间对厂部下达的各项经济指标按期进行分析和预测，发现有完不成某项指标的可能时，建议厂部及时采取相应措施，以保证厂级核算的落实。

班组核算：对产量、质量、台时效率、设备利用率、原材料消耗、低值易耗品等进行全面核算，把经济责任和职工的经济利益直接联系起来，调动职工的积极性，降低消耗、降低成本。

二、推行目标成本管理

我厂的目标成本管理包括厂部和车间目标成本两大部分。车间的目标成本是厂部根据目标利润计算出来的由基层部门必保的目标成本。各车间对应达到的目标成本、目标利润负有经济责任，后勤管理部门对费用包干的完成也负有经济责任，如每公斤火柴梗成本为0.5941元，单位利润0.088元，单位售价确定为0.6821元。一旦管理不善，成本当中的某一项超支就会影响目标利润。经济责任制规定，完不成利润计划按所欠额的5%罚款。我们对目标成本控制方法是，生产车间目标成本以原材料、燃料、动力的消耗量，可变费用的绝对额为控制对象。后勤管理部门以费用包干数为控制对象。

三、完善经济责任制

我厂在原来实行的“三级管理，两级核算，超利润提成计奖”的基础上，制定了以“包·保·协”为内容的经济责任制，全面落实企业对国家、职工对企业承担的经济责任。企业对国家承担十二项三十条，职工对企业承担1，176条，其中科室和附营部门工作任务664条，有关产品质量方面104条。其余条分别为产量、消耗、利润、成本、安全、政治工作等。做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，一切经济活动联系着责任，一切责任联系着奖罚，体现了按劳分配的原则，克服了平均主义。1984年6月我们又对“包·保·协”方案进行了调整，简化和突出了重要指标，增添了新的内容，在全厂实行了四种责任制。即：计件工资制；成本包干制；包·保·协百分计奖制；附营部门定额补贴自计盈亏制。实践证明，这种经济责任制更突出了责、权、利的结合，也便于检查和考核。