我厂现有职工1，988人，主要生产各种钢管。1967至1971年连续五年亏损，1972年后的几年虽有盈利，但为数不多。党的十一届三中全会以来，我们厂发生了深刻变化，1979至1981年三年中利润增长了两倍多，共上缴税、利2，250万元，相当于从建厂到1978年二十年间上缴税、利的总和。利润增加的原因，除改造原有设备、调整产品的品种、规格，实现增产增收外，主要是靠加强企业管理工作，大量节约费用，降低生产成本。

把职工群众的思想集拢到过好工厂的日子上来

1979年初，我们厂在学习三中全会文件时遇到了两件事：一是工人揭露出有人用防护手套沾上油点炉子取暖、用烧红的耐火砖和大链板蒸饭等大量浪费现象；另一件是，有的车间干部少报产量，争要奖金。这两件事，说明我们对职工缺乏当家作主的思想教育，给我们很大震动。我厂有一千多名职工，一千多万元的资产，而每年给国家创造的利润只有几十万元，有的年份还亏损，实在太不相称了。于是，我们就提出在工厂怎样象在家一样过好日子的问题，发动群众讨论。这个问题一提出，群众的反映很强烈。干部和工人们说：全厂的压力要上下共同担，大家的日子要大家过。

为了组织好职工群众过好工厂的日子，我们在原来小型经济分析会的基础上，建立了全厂性大型经济活动分析制度，并增加了思想政治工作的内容，取名为“过日子会”。每月七日由厂长主持召开，科室、车间干部和班组长以上骨干二百余人参加。大家从各个环节检查经济责任落实情况，找出每个时期、每个方面、每个环节影响经济效果的主要问题，提出解决的措施。会上有批评、有表扬，检查“无缝工人爱无缝”做得怎样。有一次，一位工人拿着在我厂施工的工人扔掉的几支电焊条，找到厂领导问这件事该不该管。在“过日子会”上厂领导表扬了这位工人，并作了检查。车间和生产班组也召开这种会议，吸引越来越多的工人参加。三年来，我们一直坚持开好“过日子会”，并逐渐形成了制度，使全厂生产和经营管理工作有了一个较正常的秩序。

用内部“买卖”制推动厂内三级核算

开好“过日子会”，能够分析出一些思想和管理上的问题，但是光靠开会还解决不了管理工作中的一切问题。我们在实行合同制、开展三级核算之后，又从1980年2月份起在厂内实行了“买卖制”，把厂内各核算单位看作独立的“经营体”，所有成品、半成品和物资的转移以及劳务供应都实行计划价格，用“厂币”形式结算，按照盈亏优劣分配经济利益。

首先建立了厂内“买卖”制的核算关系，把穿孔、冷拔等五个车间和动力、生产、检验、供应、行政、基建、储运等部门划为核算单位，实行“以收抵支核算盈亏”。其次，对各核算单位实行指标分解，下达产量、质量、品种、消耗指标，并根据生产任务的多少核定固定资金和流动资金，各车间除上缴折旧基金、大修理基金外，每月还要向厂交纳资金使用费，超过限额的流动资金要向厂财务科贷款，按银行的利率交付利息。第三，各核算单位在完成计划要求的品种、质量、产量任务的同时，按照规定向厂交纳内部利润，厂根据各核算单位实现的内部利润的各项指标完成情况，分别计算其应得奖金。车间对工段、班组计奖；班组能单机考核的按机台落实到人，集体性生产和工序连续性强的，按岗位分为二至五级分配奖金。第四，为了保证“买卖”制的顺利进行，统一制订了管理办法；设立了厂币核算的会计科目、帐簿、报表；成立了经济仲裁小组，负责审理厂内各部门需要解决的经济纠纷，检查财经纪律执行情况。

开展群众性的增产节约“献千元”活动

1981年由于原料调价，年初测算将影响利润400多万元。我们按照市冶金局关于原料涨价利润不减的要求，发动群众开展了增产节约“献千元”活动。我们把全厂主要经济指标分解为401个小指标，叫作“目标化”；把责任落实到岗位和个人，叫作“岗位化”；把群众制订的106条措施办法纳入日常工作制度，叫作“制度化”。这样一来，群众的增产节约活动内容更丰富、更具体了，基础管理工作在群众中也更有了根基。例如，在“献千元”活动中，供应科与冷拔车间紧密配合，用废硫酸代替部分好硫酸，共节约浓硫酸800吨，价值12.4万元。又如，穿孔车间在“献千元”活动中，工人把轧管机用废的芯棒进行加工用在穿孔机上，再把穿孔机用废的芯棒用在顶钢机上，一根芯棒用三次，每年节约的合金管价值2万多元。

通过以上几项工作，加强了企业管理，提高了经济效益，取得了较好的效果。

第一，提高了职工增产增收的积极性。穿孔车间的工人，通过核算知道每延长有效生产时间一分钟可以创造价值二元三角，因此，开展了每班保400分钟有效作业的竞赛活动。他们规定每班停车时间不超过80分钟，并具体规定了交接班检查设备、钳工维修设备、电工处理电气故障，生产准备、更换轧制工具、排除临时故障等的时间，由记录工记载考核。超过规定的时间，按损失的价值扣发奖金，节省了时间加发奖金。这样一来，使1981年的车间有效工作率，从1979年的70.5%，提高到77.2%。

第二，促进了基础管理工作的加强。实行“买卖制”必须有准确的计量与核算。我们在1980年初，增置了磅秤、电表、天然气表、油表、水表，使主电机挂表到车台，燃气和油考核到班组，主要部位用水也进行了计量。为此而开支的6万多元，仅用一个月的时间就从油、气、水、电的费用节约中收回来。同时，我们还对原始记录等核算资料进行了整顿，做到了简便、易行、实用。

第三，打破“大锅饭”，明确了经济责任。我厂的原料主要靠外地供应，过去原料到火车站后由外单位负责短途运输，有时运输不及时，自己厂虽有12部汽车，由于吃“大锅饭”，有任务也派不出去，不仅影响生产，而且每月被车站罚款2，000多元。开始实行“买卖制”的最初十天，储运科汽车队仍然没有重视，发生亏损1，700多元。厂领导坚持按规定办事，不给车队发奖金，还要他们把亏损补回来。车队看到厂领导动真的了，就把每天全队的费用按机台分解，实行单机以收抵支的核算，促使司机千方百计挖掘运输潜力，主动承揽了全厂原料进厂、成品发出以及运输其它物料的任务，迅速扭亏为盈，去年盈利38万元。

第四，较好地处理了国家、企业和职工个人三者之间的利益关系。实行“买卖制”，首先要保证国家计划的全面完成。厂内部的计划价格是按成本制订的，只要各个核算单位都做到不亏损，全厂就能完成上缴国家的税利计划。各核算单位又是以实现内部利润的多少提取奖金的，只有超额完成计划才有奖可拿。这样就能保证国家多收，企业多留，个人的奖金也能相应多得。