（一）

现在工交企业正在结合企业整顿，积极试行和完善各种类型的经济责任制。国家和企业的经济关系，随着经济管理体制的改革，企业自主权的扩大，可以通过利润包干、亏损包干、利润分成、以税代利等形式，逐步加以解决。企业和职工个人的经济关系，在小型企业可以直接实行计件工资、浮动工资、联劳计奖、记分计奖等来进行调整。而在联合企业，由于范围大，单位多，人员众，经济类型复杂，对职工个人落实经济责任制，则必须通过二级厂才能实现。这就要首先建立一套对二级厂的经济责任制，使二级厂做到责、权、利相结合；这也是企业内部开展全面经济核算的要求。这就产生了一个对二级厂集权和分权的问题。

自从进行经济管理体制改革，扩大企业自主权之后，对联合企业内部管理体制，实行集权还是分权，是有不同看法的。有的同志主张分权，他们认为，长期以来在联合企业内部同样存在着“统得过死”和吃“大锅饭”的弊端，只有在扩大企业自主权的基础上给二级厂下放适当的权力，才能充分调动二级厂和职工的积极性，把生产搞活，把经济搞活，取得较好的经济效果。有的同志主张集权，他们认为，联合企业是一个企业，扩大企业自主权，只能扩大到公司，公司下属的二级厂是车间性厂，是一个基层生产单位，谈不上放权问题。如果对二级厂放权，就会造成“指挥不灵”、“上厂不为下厂创造条件”和“联合企业不联合”等问题。据我们对鞍钢一些单位的调查，鞍钢被批准为扩权试点单位以后，初步给二级厂下放了一部分权力，但是，现在认识上仍不一致。多数二级厂的同志，偏重于分权，要求进一步放权，有的甚至提出要拥有和独立企业一样的权力；而有些处室的同志，偏重于集权，要求收权，实行高度集中。这两种观点，看来都有些偏激，值得商榷。

现时我国联合企业内部的管理体制，一般有三种模式：一是集中型。在这些企业里，人员增减，干部任免，生产计划安排，物资采购，产品销售，财务结算，亦即人财物、产供销的一切决策权和主要工作，全部集中公司，公司下属的二级厂只能按照公司下达的计划组织生产，是名副其实的车间性厂。二是松散联合型。最近几年，推行工业联合，一些同行业或产品相近的企业，在生产协作、技术交流、产品销售等方面组织起来，成立联合公司。但各厂仍然分散管理，独立核算盈亏，并依各自经营成果的差别，获得不同的物质利益。三是集中分散结合型。即在公司集中领导之下，实行分级管理。从具体情况出发，在人财物、产供销等几个方面，适当给二级厂下放一部分权力，形成不同程度的集中分散结合型。

从建国以来的历史看，联合企业的内部管理体制，也经历了集中、分散多次变动。以鞍钢为例，1950年至1953年是大分散，各厂都完全独立核算，上厂对下厂供料，都是买卖关系，通过银行进行结算；1953年至1957年大集中，人财物、产供销全部集中公司，各厂变成真正车间性厂，每厂只有200元的备用金，连出差旅费都要到公司请款报销。1958年以后，在大集中的前提下，给厂一点小的机动。近几年来，又逐步下放了一小部分权力，初步形成了集中与分散相结合的管理体制。

纵观建国以来的历史经验和国内外联合企业内部管理体制的现状，我认为，现阶段我国联合企业内部的管理体制，最好是集权和分权相结合。当然这种结合，并不是百分之五十对百分之五十，而是要从实际情况出发，使集权和分权恰当地结合，做到统而不死，放而不乱。

（二）

为什么现阶段我国联合企业的内部管理体制，最好是集权和分权相结合呢？这可以从以下八个方面来加以分析和考察：

第一，从企业的性质看。大中型联合企业，大多是全民所有制的企业，是国民经济的重要组成部分，其原料和产品虽然也可以通过市场调剂一部分，但主要还是通过国家调拨。联合企业为要保证国家计划的完成，组织好连续性、比例性和均衡性的大生产，就要科学地编制作业计划，按照计划指挥和调度，对二级厂进行必要的控制。这就客观地决定了联合企业内部只能是在统一领导下实行分级管理。

第二，从落实责、权、利三结合的经济责任制来看。经济责任、经济权力、经济利益三者的辩证关系是：责任是基础，权力是条件，利益是动力，三者不可偏废。如果二级厂没有实现责任和利益的机动权，也就限制了他们的主动性和积极性，其责任就负不起来，其利益可望而不可及。为了更好地建立二级厂的经济责任制，克服企业内部分工不明，责任不清等毛病，就要在明确经济责任的基础上，同时适当下放给二级厂一部分经济权力。

第三，从贯彻按劳分配的原则看。社会主义的按劳分配原则，就是把劳动成果和劳动报酬直接联系起来。而二级厂对公司来说，是代表全厂职工领取报酬，对全厂职工来说，又代表国家进行分配。二级厂直接接近群众，最了解每个职工的劳动好坏，贡献大小，能结合经济责任制，制定出有奖有惩，赏罚严明的奖励制度，克服吃“大锅饭”平均主义等毛病，更好地贯彻按劳分配政策。这也需要适当给二级厂下放一部分权力。

第四，从企业现代化的程度看。一般地说，实行电子操作、电视指挥的高度机械化、自动化的资金密集型企业，管理宜于集中。而我国大多数联合企业目前自动化程度还不高，基本上属于劳动密集型企业，靠发挥人的主动性、积极性搞好生产。这就要求在集中的领导下，适当地分权。

第五，从所属单位的分布情况看。单位集中，宜于集权；单位分散，宜于分权。大、中型联合企业所属单位都比较多，有的甚至不在一地。就拿鞍钢来说，虽然所属单位均在鞍山，但北起灵山，南迄旧堡，绵延数十里，遍布全市，号称“四十里钢城”。以现有的管理手段和管理水平，公司很难直接处理好基层单位的各种问题。为了提高工作效率，必须发挥二级厂的管理作用，实行集权与分权相结合的管理体制。

第六，从有利于发展生产专业化来看。联合企业内部的经济类型，一般都比较复杂。以鞍钢为例，除了生产钢铁产品的主体生产厂以外，既有能制造机电设备和备品、备件的机电修造厂，又有发电、燃气、制氧、给水等动力厂；既有焦化、耐火、水泥等附属生产厂，又有为生产服务的运输部和汽车公司；既有附属企业公司等的集体性企业，又有遍布鞍钢的生活服务系统等等。生产技术管理上各有特点，公司不可能都包揽起来。为了发展生产专业化，也要适当地分权。

第七，从全面经济核算的要求看。全面经济核算的核心，就是要求从公司到各厂、车间、班组使经济责任、经济权力、经济效果、经济利益统一起来，正确处理国家、企业和个人三者的利益关系，调动基层单位和广大职工的积极性，用最少的劳动消耗，取得最大的经济效果。要做到这一点，就需要完善企业内部经济核算体系，把企业的各项经济指标，尤其是体现综合经济效果的利润指标，层层分解，层层包保，才能普遍树立经济核算的观念，从厂长到职工人人当家理财，个个精打细算，千斤重担众人挑，实现企业的最优经济效果。为使二级厂成为企业有增殖活力的细胞，也需要适当地分权。

第八，从有利于民主管理看。企业职工是社会主义国家和企业的主人，必须从管理制度上体现出来，使职工群众真正能够参与企业管理，当家理财，发挥各级职工代表大会的作用。二级厂的一些重大问题，应由二级厂职工代表大会讨论决定。只有这样，才能使经济责任制更加落实，充分激发和调动职工群众的主人翁责任感和参加企业管理的积极性，这也需要在集权的基础上适当分权。

从上面的分析，现阶段在我国联合企业内部，采用“集权和分权相结合”的管理体制比较合适。又由于过去主要是集权过多，统得过死，当前应侧重研究如何步子稳妥地适当分权。

（三）

联合企业内部如何建立集权和分权相结合的管理体制呢？

首先，应该明确集权和分权的适宜标准。联合企业给二级厂下放一部分经济权力时，既要解决统得过死，限制下边积极性的问题，充分发挥基层单位的能动作用；又要防止盲目往下放权，涣散公司集中领导，妨碍联合企业的统一性。我认为集权与分权的适宜标准，就是在国家规定的政策法令原则下，在企业自主权许可范围内，通过落实经济责任制，将经济权力、经济责任、经济利益统一起来，把国家、企业、个人三者利益结合起来，最大限度地调动公司、基层单位和广大职工的积极性，深入开展增产节约运动，争取好的经济效果。简单地说，就是以能调动一切积极性取得最佳效果为标准。

其次，应该明确以公司综合经济效果为最高准绳。适当对二级厂进行分权后，特别是实行利润分成、利润包干之后，各单位在生产活动中都重视经济效果，这是一种好的现象；但二级厂只是联合企业的局部，公司才是整体，任何时候都要坚持以公司的综合经济效果为最高准绳。即使在某一厂暂时受到损失，而在全公司经济效果是好的，也要坚持这样做。社会主义企业应以国家利益为第一位，不能唯利是图；二级厂也应以全公司利益为第一位，不能只顾自己。当然，不能单靠用行政命令的办法解决问题，应该进行调查研究，定量分析，结合政治思想教育，运用经济杠杆来解决问题。如鞍钢在炼钢厂上绝热板和保温帽，公司综合经济效果好，每吨钢锭可增加盈利九元钱，可是开始时炼钢厂由于每吨钢锭成本要增加一元八角，而不愿意干。公司为了调动炼钢厂的积极性，临时规定对这类钢锭转给初轧厂时，每吨加价三元六角，使该厂有利可图，他们就积极起来了。这就是用合理分配经济利益的办法，促进各厂之间的协作，提高综合经济效果。

再次，哪些权力应该集中，哪些权力应该分散，集中、分散到什么程度为好，也要认真研究。初步考虑：在日常管理职权方面，属于经营性的，大部分集中公司；属于生产性的，大部分划归各厂。在基金使用方面，生产发展基金，大部分集中公司；福利基金和奖励基金，大部分分给各厂。在人权方面，机构规模、定员人数、工资标准、科级以上干部的任免，统一由公司掌握；各单位内部的劳动组织调整，职工奖惩，由各单位自行处理。在物资采购方面，一、二类物资和通用物资，由公司物资部门统一采购、集中供应；各单位专用物资和就近采购到的三类物资（公司物资部门无力供应的），由各单位自行采购。在产品销售方面，国家列入计划内的产品，由公司统一销售；各单位计划外产品和综合利用产品，由各单位自行销售。各单位具体情况不同，在集权和分权的范围和程度上也要有所区别。对独立性大的厂，分权的范围和程度就大些；对生产连续性强的厂，分权的范围和程度就小些。而且随着时间的推移，也会有所变化。

最后，对二级厂考核什么指标，应从实际情况出发，办法多样化，不搞一刀切。对二级厂的考核指标应以利润指标为主，同时考核产量、质量、品种、成本等指标。利润指标是企业生产经营管理效果的综合指标，抓住利润指标，就是牵住了企业经济的“牛鼻子”。当然，以利润指标为主，并不等于对二级厂以下单位层层都要考核利润指标；而是说，必须以公司总的利润指标为统驭指标，然后进行细致算帐，层层分解，根据下面单位的具体情况，可以分别考核利润、成本、费用和其他生产技术指标。如鞍钢1981年对基本生产单位，采取计划利润留成和超计划利润分成；对辅助生产和附属生产单位，采取全额利润分成；对动力各厂，采取成本降低加外销利润分成和节能分成；对有收入的事业单位，采取收支挂钩、超收留用；对纯经费支出单位，采取预算包干、节余提奖；对修建单位，采取预算包干、节余分成等等。总的是以利润、成本、费用三项指标为主，同时考核产量、质量、合同执行率等指标，分成率也各有区别。实践证明，这种办法尽管在内部结算价格和考核办法上还存在一些问题，需要研究改进，但总的讲效果是好的。

联合企业内部管理体制，是生产关系的一个侧面，搞得好可以促进生产力的发展，搞得不好就要阻碍生产力的发展。这就要求我们进一步探讨与研究，从理论和实践上更好地解决这个问题。