狠抓成本管理是当前工业企业深入开展全面经济核算的中心环节。实践证明，没有成本管理作为基础的全面经济核算是不能巩固的，有的甚至是“昙花一现”的。针对这种情况，有的会计工作者提出了“全面成本管理”的口号，并要求把它列作全面经济核算的中心来抓。这是很适时的，无疑也是很恰当的。但究竟怎样实现全面成本管理，把成本管理水平提高一步呢？本文提出一些不成熟的意见，愿与同行探讨。

一、把成本管理中的各项工作全面开展起来

产品成本是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动和活劳动中职工报酬部分的总和。成本管理就是为降低产品成本所进行的组织工作，其目的是力求以较少的生产耗费，取得较多的生产成果。成本管理的主要内容，一般包括五个方面：1.编制先进可行的产品成本计划；2.根据成本计划进行有效的成本控制；3.正确、及时地进行实际成本计算；4.深入地开展产品成本分析，并提出降低成本的措施；5.把成本工作深入到基层，实行车间成本核算。

当前在成本管理中存在着成本计划不落实、成本控制松弛无力、成本计算太粗、成本分析表面化和车间成本核算开展迟缓等问题。其表现是：

1.在成本计划上，与各有关计划衔接平衡不够，甚至不搞衔接平衡，指标要求往往脱离实际，甚至以主观意志压人，上级机关按要求把指标分给企业，有些企业无法再按上级要求向车间、班组“分解”下达，也有的企业不编制内部成本计划，因此成本指标不能和工人见面；在考核计划时，也存在片面性，往往是只考核可比成本，不考核全部成本，弊端甚多。

2.在成本控制上，往往出现两个偏向，一个是敞口供应，控制办法流于形式；一个是控制过死，本来是变动性费用也按绝对额死卡，束缚了生产，结果是事与愿违，效果甚差。

3.在成本计算上，也有两个问题。一是计算太粗，如本应采用分步法既计算产成品成本，也计算半成品成本的企业，仍旧采用简单法，甚至比简单法更简陋的“一搂法”，只计算产成品成本，反映的数字难以分析，无法向职工公布；二是采用分步法计算，但方法选择失当，不是费力很多，事倍功半，就是图省力“一勺烩”，不能正确反映成本的构成，使成本结构与其他指标难以结合检查。

4.在成本分析上，有的华而不实、人云亦云的词句甚多，把表格里的数字写成文字化的现象不胜枚举；有的企业长期不进行成本分析。真正运用比较法、结构法和因素法对成本进行深透分析，并能提出相应建议的企业，并不多。

5.在实行车间成本核算上，许多企业由于缺少成本核算人员，或者原始记录、计量验收和定额管理不健全，迟迟开展不起来。有的虽已开展车间成本核算，但与厂部产成品成本挂不上钩，效果较差。

这些问题不能不迫使我们重新检查一下企业的成本工作，考虑从哪些方面着手把成本管理工作全面开展起来。

开展成本管理，从时间步骤和分工结合上，一般把它分为事前管理、事中管理、事后管理和结合其他管理等四个环节，循序渐进，紧密结合。所谓事前管理，包括编制计划、预测预报、事前分析决策等项工作。所谓事中管理，包括日常定额控制、日常计算和单项差异测算分析等项工作。所谓事后管理，包括定期计算和分析以及针对问题采取技术措施、管理措施和组织措施等项工作。所谓结合其他管理，是指结合技术管理、计划与定额管理、劳动工资管理、物资与资金管理及其他各项管理等把成本管理工作做好。我们常说，成本是企业的一面镜子，能把企业管理工作的好坏照出来。这主要是指成本计算的结果而言的，因为这个结果与其他各项指标的好坏有关。我们要真正能使产品成本起到一面镜子的作用（当然不是一面“哈哈镜”的作用），就不但要使成本管理的各个环节结合起来，而且要把成本管理与其他管理结合起来。

二、成本管理工作应逐步走向标准化

成本管理水平的提高，除了按常规把成本管理中应做的各项工作全面开展起来以外，还必须使它逐步走向标准化，更上一层楼。这是因为成本管理工作的加强，必然强化企业内部的岗位经济责任制，核算工作必然要扩展到生产活动的各个领域，生产者不仅要有产量、质量指标，还要有耗费指标。这就要求企业在各个方面提供人们思维和行动的标准。根据目前情况看，成本管理工作的标准化，主要应包括成本核算所依据的价格要计划化，成本计算方法要定额化，成本指标的下达与考核要目标化，成本管理制度要规范化。

成本核算价格计划化，就是说，企业内部从事成本计算的价格应是计划的或是定额单价，实际价格与这些价格的差异，应由厂部统一处理。价格计划化的范围，应包括库存材料的计划价格、半成品（中间产品）的成本价格、工胎模具的成本价格、水电汽的成本价格及劳务工时单价。这些价格既要切合实际，也要有先进性，使它成为内部核算的依据和应达到的标准。

成本计算方法定额化，就是说，成本计算要以制订的标准（定额）成本为基础，在企业生产的一切领域都有计算成本的标准，如半成品（中间产品）、产成品的标准（定额）成本，辅助部门产品制造及劳务的标准（定额）成本，材料采购计划成本和产品销售费用定额等等。企业和车间有了这些标准（定额）成本，就给正确衡量生产耗费提供了一个综合性的价值尺度，也给简化核算提供了有利条件。

成本指标考核目标化，就是说，企业除了有一定期间的标准（定额）成本之外，还应有根据月份作业计划而制订的目标成本，并据以考核实绩。本来目标成本与标准（定额）成本是同义语，这里把它们加以区别，目的是使标准（定额）成本成为相对稳定的基础成本，而使目标成本成为在标准（定额）成本基础上经过合理调整的现实奋斗目标。这就既避免了经常修改标准（定额）成本的烦琐工作，也使成本指标更具有指导作用，便于与其他作业计划指标结合检查。

成本管理制度规范化，就是说，成本管理必须有相应的规章制度，各行各业有规程，各个企业有实施细则，一般要做到凭证传递有手续，帐表齐全、正规，核算方法科学合理，分级、归口管理责任清，节约浪费奖惩分明。

企业成本管理采取标准化措施，必须与其他管理上的相应措施配合进行。这些标准化工作都做好了，成本管理工作仍应继续努力向高级发展，使成本工作与技术工作更紧密地结合起来。

三、成本管理工作向高级发展，必然要广泛应用价值工程

价值工程与成本管理的目的是一致的，它们都是要耗费少，成果好。但价值工程不仅研究产品成本，还研究产品功能。这就是说，要把产品成本与产品功能联系起来，进行价值分析，再看其效果如何。从目前情况看，在成本管理工作中应用价值工程，至少有如下几项工作可做：

1.跳出成本圈子，广开思路，探索新的降低成本途径。过去研究分析成本，往往是就成本论成本，探讨如何增产，相对地节约费用，如何降低消耗，压缩费用开支，当然这是很重要的，特别是对浪费大、“浮财”多的企业应当抓好。但一般说，我们还没有注意研究产品功能与产品成本的价值比例关系，因此，眼界不够开阔，有时分析成本，结论不够正确。比如说，某厂生产的产品耗料比人家多，原因是产品实体本身比人家重，分析的结论是：由于产品实体比人家重，因而耗料多是合理的。但把它与产品功能联系起来分析，假如两家产品的功能是一样的，那么耗料多和实体重就都是不合理的了。现在不少企业的产品仍然不同程度地存在着“老、大、粗”的问题，成本高，质量低，都应当采取价值分析的方法，把产品成本与产品功能联系起来加以研究解决。

2.在产品设计中广泛应用价值分析方法，努力降低设计成本。产品设计是企业成本管理的第一道关。产品设计成本的高低左右着企业的竞争能力。因此，搞产品设计必须注意设计成本，力求以最少的劳动耗费，达到符合产品功能要求的生产成果。对产成品如此，对半成品、零部件也应如此。越是复杂费工、费料的产品或产品的个别部位，越是要注意研究改进设计。在整个企业的设计上也是一样，当发现这种设计将使产品成本过高时，就要研究改进设计，或者改变规模，或者增加综合利用项目，以使企业正常生产时不致由于产品成本过高而出现财经危机。

3.在厂际间开展价值系数分析对比活动，积极促进产品质量升级。产品价值系数是产品成本（包括税金）与产品功能（即价值，假设价值与价格相符）的比率，其公式是：产品功能÷产品成本=价值系数。一般说，价值系数必须大于“1”，不能小于“1”，大于“1”就会有盈利，小于“1”就要赔本。我们对同行业同产品，可以比质比价，但产品规格不完全相同、卖价不同，或者产品不同卖价差别更大时，就无法比质比价了，只能开展价值系数的分析对比。比如说，同样用某种原料生产某种产品，甲厂能生产出优质品，每个值2.40元；而乙厂却只能生产出低质品，每个只值1.50元。假设它们的成本（包括税金）都是1.80元，那么甲、乙两厂的价值系数是：甲厂2.40÷1.80=1.33；乙厂1.50÷1.80=0.83。两者对比，甲厂价值系数大干“1”，必然盈利；乙厂小于“1”，必然亏损。因此，在考虑原料分配时，应尽可能择优供应，多给甲厂。如乙厂想要争取原料多生产，就必须设法从工艺技术上采取措施，使产品质量来一次飞跃，由低质品升级为优质品。产品质量升了级，价值系数提高了，成本就相对地降低，盈利就会增多。

4.对组装产品的零部件进行价值分类排队，突出抓好重要部位。一台组装式产品由多种零部件组成。由于零部件的成本单价不同，因此从产品价值构成上看，各种零部件所处的地位也不同。按照它们成本单价的高低，进行分类排队，如把价值大的列为A类，价值居中的列为B类，价值小的列为C类，人们常叫它为A、B、C法。经过分类，在成本管理上，可以把重点放在A类上，时刻抓住不放。在企业内部车间、部门的成本管理上，也可以经常进行分类排队，把成本开支大、管理薄弱的部位列为A类，情况一般的列为B类，问题小的列为C类，便于指导人们的管理活动。

四、开展全面经济核算，不能忽视或放松成本管理

目前许多企业推行了“百分法”、“买卖制”、“厂币制”等新形式，对开展全面经济核算起了积极作用。但美中不足的是不少企业忽视或放松了成本管理，因此经济效果和成本实绩往往不能衔接一致。“百分法”用“分”作为尺度来综合衡量成绩，但代替不了价值核算，当然也代替不了成本核算。“买卖制”以“买卖关系”来处理上下工序或上下车间的经济往来，但代替不了成本的“逐步结转”。“厂币制”既不是一种核算制度，也不是一种核算形式，仅仅是价值核算的一个尺度，当然它更代替不了成本核算。特别是有的企业，在内部考核经济效果时所采用的定额，严重脱离实际，比如有的厂的原料消耗定额，实际已经降低，而且已连续几年都是很低的，但定额却比它高出10%，工人不用费力，即可“节约”下来，照样得奖，而产品的原料成本却会因此而提高百分之几。还有一个小造纸厂，在内部搞“经济大包干”，从年初到十一月份一直“成绩”很大，“利润”很多，奖金当然也是很多的，但到了年终一盘点，盘亏几十万元之巨。查其原因，是平时没有正规的成本核算和必要的手续制度。如此这般，都提醒我们，搞经济核算不能热衷于轰轰烈烈的表面现象和盲目追求形式，而应注意实效，扎扎实实地开展工作，真正把经济效果组织到成本、利润中来。要做到这一点，就必须认真改进成本管理，把它当作厂内经济核算的中心来抓。在抓成本管理的时候，还应注意改进成本计算方法，把成本计算的结果与经济责任的区域管理结合起来，也就是说，要把成本算到车间、班组，并与奖励挂起钩来。这样，才能产生真实的效果，保证产品成本的不断降低，为增加盈利作出贡献。