我们厂是1955年由56个集体户组建起来的集体所有制企业。现有职工622人，33个班组分布在13个地方，主要生产民用镜品和出口镜条。

1979年以来，我们在上级党委的领导下，逐步建立起以班组自计盈亏为基础的企业经济核算，并按照“按劳分配”的原则，把核算、竞赛、奖励三者结合起来，改变了过去那种不讲经济核算，不求经济效果，不分经济责任，不讲经济利益，吃“大锅饭”的经营管理方法，调动了职工的积极性，加强了企业管理，促进了增产节约运动的深入发展。1979年产值比上年提高6.8%，实现利润比上年增长49.9%进入八十年代第一个春天，各项经济指标都创造了历史同期的最好水平，超额8.7%完成了一、二月份生产任务，产品总成本比去年同期降低4.3%，一、二两月实现利润又比去年同期增长77%。

为什么要搞班组自计盈亏经济核算制

班组核算，就我们厂来说，已经搞了六年，虽然建立了一些办法，起到一定的作用，但在组织核算上，是只算实物帐、产值帐，不算利润帐，体现不出班组的生产经营成果。尤其在企业内部之间的经济关系上，车间、班组相互之间提供的产品，不计价，不结算，费用支出统由厂部一家负担，使各个生产环节都在吃“大锅饭”。实践证明：用工厂大包大揽的方法来管理企业，是改变不了企业的落后面貌的。不结合物质利益的班组经济核算，就没有牢固的群众基础，也不可能持久地发展下去。

我们在学习兄弟单位先进经验的基础上，总结了前段工作的正反两方面的经验教训，结合工厂的具体情况，对全厂16道工序的28个生产班组和机修、汽车队、制版等五个辅助生产班组，在工厂统一领导、统一计划、统一资财、统一供应、统一对外经营的前提下，试行了班组单独核算，自计盈亏。我们试行这种核算方法，主要是因为：

一、它可以在企业内部把班组作为一个“相对独立”、承包厂部生产任务的经济单位。这样就使企业内部各个环节，由过去的行政管理和生产配套的协作关系，改变为既是行政管理和生产协作关系，又是经济供需关系。

二、利用价值形式，以计划价格、成本、利润等价值指标为杠杆，把产量、质量、消耗、劳效、费用等定额指标，用计划价格综合起来，对班组和个人的生产成果和生产耗费进行控制和考核。

三、用收入弥补支出的结算方法，可以准确的反映班组和个人在生产经营活动中所取得的经济效果。

四、由于班组是每个职工为四化建设创造财富的活动场所，可以把班组和个人之间的经济关系融合在一起，班组的经营好坏，同职工的物质利益直接挂起钩来，将活劳动创造出的剩余价值在国家、企业、个人三者之间进行分配，以体现经济责任、经济效果、经济利益的统一。

五、可以把分等论价的质量管理原则贯穿到班组自计盈亏的核算方法中，使质量管理和经济管理结合起来，有助于产品质量的提高。

六、可以发扬民主办厂、勤俭办厂的优良传统，发挥群众管家理财的积极作用，为建立企业全员、全过程的全面经济核算体系奠定基础。

班组自计盈亏经济核算制的基本做法

一、计划价格。包括四个方面的内容。

1.物资计划价格：这种价格是根据采购的市场价并参照历年材料的实际平均价等因素，确定主要材料、辅助材料、零星配件和劳保用品等的计划价格。“卖”给班组各种物资按这一价格结算。制定班组计划成本时，也要按这一价格计算材料费。

2.班组产品或半成品计划成本价格：这种价格是按产品规格、品种，按生产工序制订。制订的依据有物质消耗定额、劳动定额、产品质量定额、费用支出定额。价格目录发给班组，作为厂部向班组“收购”产品或半成品的价格。

3.第二线的服务价格：机修、制版、运输等部门，按照各自的消耗材料支出、工资和其它费用等进行测定。为生产班组服务时，按制订的服务价格收费。

4.优质优价：为了提高产品质量，对班组生产的工序产品实行按质论价，优质品按“收购”单价加10%，二级品扣10%，付品扣30%，残次品扣50%。

二、结算形式。为了便于群众在自己的生产范围内，核算生产消耗和生产成果，我们在工厂内部实行经济结算制，厂部“卖”给班组的材料和一切消耗物料，替班组代垫的一切生产费用，班组将产品“卖”给厂部，“买卖”双方都用“货币”形式进行结算。

三、核算方式。班组每月将自己生产的工序产品，按计划成本价格“卖”给工厂，作为班组生产的总收入。班组每月把生产耗用的材料按计划价格计算，作为班组材料支出，加上班组当月实发的计时工资，预提的冬煤津贴，副食补贴，工资附加费和班组当月应负担的各项费用，其中包括水电消耗、设备维修费、工卡具消耗、劳保用品、厂房设备的折旧、运输费等等，作为班组全月生产的总支出。月终，将收入减去支出，收大于支就是盈利，支大于收就是亏损。生产班组损坏或破碎了上道工序转来的半成品，按上道工序的累计计划价格给予赔偿，作为班组的支出。

四、核算的手续和制度。概括起来，就是一个合同、一卡、一票、一单、四表、一个会。

一个合同：就是实行内部经济合同制。每个月工厂和班组签订生产经济合同时，厂部按全厂的八项经济技术指标计划，向班组提出任务量，班组根据自己的生产能力，提出生产多少产品才可以达到收大于支，有盈利，经过双方协商后共同签订。

一卡：就是材料购货卡。班组用它向厂部“购买”生产或非生产用的消耗物料。厂部根据合同任务量的材料消耗定额，把材料“卖”给班组。对非生产用料是根据厂部批准的非生产用料计划“卖”给班组，工卡具是以旧换新。卡片每月发一次。

一票：就是产品或半成品调拨转帐本票（类似货币流通的转帐支票）。班组向厂部“卖”出成品或半成品时，由厂部签发给这种代数量金额的转帐本票。

一单：就是费用支付转帐通知单。它是机修组、汽车队、设计室等部门为生产班组加工维修设备、制作模具、租赁模具、运输产品等所支付的各种费用，以及财务部门每月按班组实际支付的各种费用支出，用以向班组进行结算的一种凭证，作为班组记载费用支出的根据。

四个表：一个是材料购入、消耗和结存表；一个是半成品收入、耗用、破损及结存表；一个是产品生产动态表，用来反映当月生产情况；一个是产品成本核算表，用来反映当月实际耗用的料、工、费构成的实际成本以及和计划成本对比的盈亏情况。

一个会：就是每月初，由专业人员到班组和职工一起算上一个月的生产经营成果的例会。

五、核算组织。各班组通过民主选举，选出不脱产的班组长、核算员、保管员、纪律考勤员、质量检查员，组成工人生产经营管理小组。他们既参加生产，又参加管理，还要算清本组的盈亏帐。

建立以班组自计盈亏为基础的经济核算

为使经济核算的原则贯穿于企业的一切经济活动之中，我们在实行班组自计盈亏的基础上，对企业的管理结构、奖励办法、职责权力等方面进行了相应的改革。

一、由厂、车间、班组三级管理，改为厂、班组两级管理。长期以来，由于行政管理层次重叠，职责不清，办事互相扯皮，群众说我们是“婆婆多、关卡多”，捆住了群众的手脚，阻碍了生产的发展。根据群众的意见，我们砍掉了车间一级的行政管理机构，保留了一名支部书记，负责各班组的政治思想工作。生产和行政管理，改由厂部的领导和专职干部对班组实行面对面的指挥。各股室按各自的职责范围，实行十项工作到班组，即政治思想工作做到班组；八项指标落实到班组；生产调度指挥到班组；质量管理检查到班组；经济效果核算到班组；设备维修保养到班组；材料供应送货到班组；工资发放、报销到班组；生活福利服务到班组；安全保卫预防到班组。以此来保证各项工作的落实，防止瞎指挥。通过这次改革，行政管理人员由过去的53人减到40人，占全员总数的7.6%。工作效率提高了，生产上去了，群众满意了。

二、确定生产班组的权、责，扩大班组的管理权限。为了使班组在实行自计盈亏的过程中，对生产经营管理作到有职有权，在厂部“五统一”的基础上，确定了班组生产管理上的六项权利：①班组的生产任务，经厂部排产平衡签订合同后，有权在组内自行指挥。②班组按照生产经济合同，有权要求供应部门或辅助班组，按质、按量、按时供应材料，对质价不符、数量不足的材料，有权拒绝付款；对不能按时供应影响生产的，有权要求供应部门给予经济赔偿。③班组对上工序拨入不符合质量标准的产品或半成品，有权拒绝“收购”。④对于超过班组需要的人员安排，有权拒绝接收。⑤对于没有经过厂部办理结算手续而调用设备、工具、材料、劳力等，班组有权拒绝。⑥对班组的盈利分成，有权按实际情况进行支配。

班组应当承担的六条责任是：①认真贯彻工厂的各项决议，严格遵守工厂的各项规章制度，保证全面完成厂部下达的各项经济技术指标。②严格履行生产经济合同，并承担经济责任。③严格遵守工艺操作规程，对本班组生产的产品或半成品的质量，承担经济责任。④严格执行企业内部经济结算制，对本班组造成的生产经营亏损，承担经济责任。⑤维护本班组使用的资财，对损坏设备、工具，浪费资财，承担经济责任。⑥对本班组的安全生产和文明生产承担经济责任。

三、改进奖金分配形式，按经济效果提取奖金。过去我们曾实行过几种奖励形式，但由于职工的物质利益没有同企业的经营成果挂起钩来，出现了只追求生产成果，不顾经济效果，只顾个人的物质利益，不顾国家和集体利益的现象。职工拿了奖金，企业却没有增加盈利。我们总结了过去的经验教训，结合集体所有制企业的特点，改进了奖金分配形式。

各班组内部的分配形式，从班组实际情况出发，自行确定。有的采取“死分活值”，有的按照超产数量计奖。集体生产的班组，按每人贡献大小计奖。

四、改行政办法为经济责任制，实行指标分解。过去我们在安排生产任务时，是用行政办法层层往下压，八项经济技术指标背在计划、财务部门身上，其它部门对生产和经济效果，可问可不问。现在，我们把八项经济技术指标分解成小指标，按职责范围分给各个部门，以完成各项经济技术指标作为检查、衡量各个部门工作好坏的标准，并以此为依据，在经济上实行奖惩。供应股实行储备资金下库，定额包干；动力设备股实行大修费包干；技术股实行更新改造资金包干。总之，各职能股室和辅助生产部门都有自己的具体指标。

五、建立专群结合的经济核算组织。随着专业管理体制的变动，在厂长领导下，建立了以计划、财务成本等专业部门为中心的分口分级经济核算管理结构。这个组织，从横向来说，各业务股室的专业核算，按各自专业分工负责。如：供应股负责材料消耗的核算，动力设备股负责固定资产折旧、大修、电力耗用和用煤的核算，劳动力调配员负责劳动定额工时和生产劳效的核算。从纵向来说，通过厂长对班组的直接领导和各专业股对班组工管员的业务指导，把厂部的专业核算和班组群众核算结合起来，实行对口核算。如：供应股和材料保管员对口，质量管理股和质检员对口，劳资和考勤员对口，财务成本和核算员对口。这种纵横交错的核算组织，形成了以厂级核算为主导，班组核算为基础的企业经济核算。

几点体会

一、能够正确处理数量与质量，增产与节约的矛盾，促进生产多快好省的全面发展。实行班组自计盈亏，班组要想取得良好的经济效果，既要努力增加生产，提高劳动生产率，又要积极提高产品质量，减少物资消耗，降低产品成本。如铁支架镜组，是一个十年九亏的老大难组，实行自计盈亏核算以来，进行了全面整顿，重新选举了班组长，每天坚持算材料消耗帐、费用支付帐、每人的劳效帐和质量帐，实现了优质、高产、低耗、增盈，一下子甩掉了落后帽子。据1979年6—12月统计，平均每个工人多为国家积累579元。

二、能够摆正国家、集体和个人三者利益的关系，正确贯彻“按劳分配”原则。1979年由于利润比上年增加，国家多收了税金，企业增加了收入，职工个人奖励也有很大增长。

三、能够增强工人群众的主人翁责任感，推动社会主义劳动竞赛深入开展。实行班组自计盈亏，就是定、包、奖相结合，这样就明确了经济责任，发挥了职工积极性和创造性，处处精打细算，克勤克俭。如成装组，十几年月产值一直徘徊在13万元左右，实行班组自计盈亏后，突破了月创产值30万元的大关，1979年下半年就增加盈利6，800余元。

四、能够严格规章制度，加强企业管理。过去实行班组核算，多数流于形式。实行班组自计盈亏后，从思想上认识到严格执行各项制度的重要性，尤其是产品质量检验、岗位责任、记录考勤、计量检斤等制度执行得比较好。如割框组实行自计盈亏前，对上道工序转来的半成品是“三不管”（数量够不够不管，质量好不好不管，利用率高不高不管），现在变成了“四不收”（镜条长短不齐的不收，利用率不高的不收，质量不好的不收，数量不足的不收），从根本上改变了十几年来半成品计量工作吃“大锅饭”的局面。