时间:2020-08-14 作者:马克玲 (作者单位:中石化胜利油田分公司东辛采油厂)
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摘要:
目前油田采油管理区存在的一个主要问题是“业”“财”没有真正实现有机融合,突出表现是在整体生产运营过程中,生产管理与成本管理结合不密切,没有将财务管理融入管理区基层生产的各个环节,不利于充分挖掘管理区的发展潜力。管理区要落实油藏经营的自主优化,实现生产运营管理过程的价值提升,就迫切需要加快财务转型步伐并积极参与管理区生产经营全过程价值链管理。
一、预算编制到管理区,自主优化经营目标
1.年度经营目标优化与形成。根据二级单位下发的指导性产量目标,自主优化产量结构。技术管理室根据单井维护、措施(本文中指增加原油产量的措施)及单元注采调整等工作量初步测算措施产量规模和老井产量规模;生产指挥中心根据产量、液量、单耗水平预测运输工作量、综合用电量、材料使用量等工作量。
根据二级单位下发的指导性利润目标,经营管理室结合技术管理室和生产指挥中心提供的产量、工作量指标,按照量、价、耗匹配的原则实现工作量与价值量匹配。财务不断完善经济配产模型,根据措施类型、定额标准、预测产量、预算油价形成措施利润,根据平均吨油运行成本和老井产量、预算油价测算老井利润。将测算结果差异反馈技术管理室和生产指...
目前油田采油管理区存在的一个主要问题是“业”“财”没有真正实现有机融合,突出表现是在整体生产运营过程中,生产管理与成本管理结合不密切,没有将财务管理融入管理区基层生产的各个环节,不利于充分挖掘管理区的发展潜力。管理区要落实油藏经营的自主优化,实现生产运营管理过程的价值提升,就迫切需要加快财务转型步伐并积极参与管理区生产经营全过程价值链管理。
一、预算编制到管理区,自主优化经营目标
1.年度经营目标优化与形成。根据二级单位下发的指导性产量目标,自主优化产量结构。技术管理室根据单井维护、措施(本文中指增加原油产量的措施)及单元注采调整等工作量初步测算措施产量规模和老井产量规模;生产指挥中心根据产量、液量、单耗水平预测运输工作量、综合用电量、材料使用量等工作量。
根据二级单位下发的指导性利润目标,经营管理室结合技术管理室和生产指挥中心提供的产量、工作量指标,按照量、价、耗匹配的原则实现工作量与价值量匹配。财务不断完善经济配产模型,根据措施类型、定额标准、预测产量、预算油价形成措施利润,根据平均吨油运行成本和老井产量、预算油价测算老井利润。将测算结果差异反馈技术管理室和生产指挥中心,进一步优化产量、工作量、成本,反复论证,确保实现上级下达的目标利润。完成年度预算编制,经管理区办公会审批通过后上报采油厂预算委员会。
2.年度经营目标及创效目标分解。按照开发单位下达的经营目标确定管理区保效目标。科学分解并下达“三室一中心”(指经营管理室、技术管理室、综合管理室以及生产指挥中心)和注采站、资料化验站、维修站等专业化班站年度成本预算,制定各组织单元的创效指标,主要包括利润、老井自然产量、老井措施产量、分要素成本控制目标、生产时率等指标,落实创效主体责任。
二、价值核算到管理区,提升价值识别能力
1.储量精细核算。根据油田储量价值核算管理办法,地质研究部门配合管理区开展储量精细核算。管理区做好地下储量与地上资产的对应,根据经济可采储量测算油气资产折耗和实际利润,综合评价管理区的持续发展能力、投入产出效益及资源利用水平状况,将经济可采储量影响因素反馈管理区,为优化投入结构及资产配置提供依据。配合管理区在开发上应用新技术与新工艺提高单井产量,控制产量递减,改造开发效果,在经营上控制投资成本,不断降低经营成本,以提高实际利润,持续降低盈亏平衡点。
2.单井效益核算。管理区财务协助“三室一中心”将采油管理区承包口径的成本,按照井井、井站、站站对应关系,根据产油量、产液量、注水量、开井数等动因归集至单井,为采油管理区的单井效益分析和成本管控提供支撑。
三、分析评价到管理区,提升经营创效能力
依托经济效益评价模型,进行单井、单元、管理区的多维度效益产量优化,围绕经济产量进行投入产出效益评价,并采取不同的措施实现“无效变有效、有效变高效、高效再提效”的目的。定期组织经济活动分析进行总结评价,形成经济活动分析报表以及分析报告。
1.月度经济产量优化评价。以单元自然递减投入产出评价为主,单井效益评价为辅,进行老井效益配产。通过常规措施与稠油措施投入产出分析、优化措施办法,辅助一体化技术分析决策。
(1)注采调整优化投入产出评价。参与油藏单元治理方案制定和事后评价。以油藏单元为基本单元,开展自然递减投入产出评价。投入产出比大于1为有效,否则对单元治理方案进一步优化。对达标的单元治理方案,按投入产出比大小开展效益排队,优先实施效益高的方案。财务主要负责对评价方法和要素提出建议,对预测成本数据提供支持,参与效益结果的审核并为效益考核提供依据。
(2)老井效益配产。在技术管理室进行月度配产时,管理区财务应用信息化平台,根据业务组室提供的月度开关井计划和注采调整后自然递减率的变化,形成老井经济产量指导意见;进行单井效益评价。重点将运行成本高于税后油价的无效井作为首要治理的对象,反馈技术管理室,根据低效的不同原因采取相应的关井、设备优化调参、控制费用等不同措施,提升单井效益。
(3)措施投入产出评价。在技术管理室提出措施计划时,管理区财务参与措施作业方案制定、措施配产和事后评价。依托信息化平台结合目标油价、业务组室提供当年及有效期措施预测产量、作业定额等数据开展措施年度和有效期内效益预测,按照效益的高低排序纳入措施作业储备库,科学安排具体作业井号和投入顺序,形成措施产量和作业成本指导意见书;作业完成后,加大生产动态跟踪,跟踪措施井产量变化,确保前期预测与实际运行效益一致,出具投入产出效益分析评价报告,作为研究与进行劳务结算的依据。
(4)注汽投入产出评价。在技术管理室提出注汽措施计划时,管理区财务参与注汽井方案优选和事后评价。针对不同粘度的稠油井,配合技术部门进行经营决策方案优选,将注汽、注汽和下电热杆、下电热杆三种方案进行效益预测对比,优选科学合理的投入方案,做到该多注的汽不少注,该少注的汽不多注。作业后进行生产动态跟踪,设定合理的油气比标准,对于低于标准值的井提出不再注汽建议,减少无效注汽量。对于不采纳的建议,技术管理室应出具具体说明,并经领导批准进行备案。
2.经济活动分析。围绕保障经营目标完成,按月组织开展经济活动分析评价。重点分析经营目标、重点成本费用完成情况,全面反映经营目标完成进度;实行预算风险对标,与预算标准对比、同期对比,揭示生产经营创效存在的主要差异和风险点;开展横向对标,与同类管理区对比,查找经营潜力方向与差距,确立新的增效点和控制措施,提出有效措施建议,协助制定控制措施,进行油藏经营方案优化决策,将挖潜措施落实到月度经营预算中。
四、过程管控到管理区,寻找效益增长方向
以信息化平台为抓手,进行效益、产量、成本、工作量最优配置,实现过程优化增效。
1.优化成本投入方向。在业务部门提出费用需求时,配合业务部门开展重点成本效益论证调整,进一步优化成本投入方向,在过程中进行预算内成本置换,上报主管部门和预算委员会进行预算调整备案,进一步提高预算与生产的契合率和预算资金使用效率,夯实生产管理基础。将优化调控后的成本用于效益稳产、专业技术提升、安全环保、新能源等重点领域有效投入,形成新的产量和效益增长点。保证“不该花的钱一分不能多,该花的钱一分不能少。”
2.完善全员目标成本管理。以成本目标为导向,按照组织机构、生产方式、油藏类型、成本要素、业务量、效益,构建分层级、分系统、全要素对标且全方位、动态式、立体化、全员参与的管理体系,依托经济活动分析开展单井、单元效益专题分析以及对标分析和异常分析、区块投入产出分析,通过绩效考核落实全员目标管理责任,实现精准对标过程管理。
3.推行标准成本管理。将生产、市场和成本进行统一,建立完善包括自然递减率、措施有效率、躺井率、单井次增油、油水井利用率、平均单井日耗电、人均管理费等在内的指标体系,每月进行对标排名,提升存量创效能力,确保实现低成本战略,保证资源资产效率最大化、运行成本最优化。
4.实施全成本对标挖潜。利用洋葱模型的“成本分层、节点展开、量价耗解析”功能,进行层层解剖,实现成本剖析、对标挖潜,落实“一块一法、一井一策”。从运行成本、增量成本、固定成本入手,确定对标主体的高成本要素。针对重点生产节点的重点成本要素,从业务量、单价和单耗三个角度,剖析成本驱动因素,分析高成本耗点和低效益产量,制定挖潜增效措施。
五、经营考核到管理区,激发创效单元活力
1.落实班组价值形态核算。按照“三室一中心”以及专业化班站的工作职责,分别从经营业绩和风险管控两个角度进行核算,由“工作量化”向“价值量化”转变,激励实现到班站、到岗位、到个人的全覆盖,把绩效指标分解到具体创效点,明确目标、要求和兑现方法,实现精准引导。
2.严格经营业绩考核。固化完善月度经营考核办法,围绕“三室一中心”和专业化班站,按照既定的月度经营业绩目标,配合经营管理室在班组价值形态核算的基础上进行分类绩效考核工作,将绩效与指标、业务、岗位、人员绩效挂钩,激励经营业务持续提质、提效。
责任编辑 姜雪
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