时间:2020-08-14 作者:董啸尘 作者简介:董啸尘,航空工业西安飞行自动控制研究所。
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摘要:
航空工业西安飞行自动控制研究所(以下简称自控所)建于1960年,现隶属于中国航空工业集团公司的直属单位中航机载系统有限公司,是我国航空工业飞行控制和惯性导航两大机载关键系统的研究发展中心。在军民融合的大形势大背景下,借鉴公司化的优势特征,积极推进相对独立、自主经营的事业部运营模式是自控所全面实施的一次重大而深刻的组织变革和模式创新。
随着规模的扩大和任务的高速增长,自控所面临着严峻的产能压力。构建以“优势互补、资源共享、共赢为本”为宗旨的外协生产体系已成为保障自控所生产配套和交付的迫切需要,而业务、财务、信息的全面融合是提升外协供应链管控能力的关键因素。从时序维度来看,财务信息滞后于业务信息,影响外协生产供应链的事前规划、事中管控、事后反馈;从空间维度来看,“两头在内,中间在外”的外协生产模式导致地理上分布跨度大、信息传递滞后、行为协同不畅等问题,对业财融合信息集中同步和传递及时性提出了更高的要求。
一、以订单驱动构建业财融合的外协供应链体系项目实践
本项目基于业财融合理念,以生产订单为核心,以信息化技术为抓手,以“财务主动嵌入业务”为主要方式,通过对外协生产业务相关环...
航空工业西安飞行自动控制研究所(以下简称自控所)建于1960年,现隶属于中国航空工业集团公司的直属单位中航机载系统有限公司,是我国航空工业飞行控制和惯性导航两大机载关键系统的研究发展中心。在军民融合的大形势大背景下,借鉴公司化的优势特征,积极推进相对独立、自主经营的事业部运营模式是自控所全面实施的一次重大而深刻的组织变革和模式创新。
随着规模的扩大和任务的高速增长,自控所面临着严峻的产能压力。构建以“优势互补、资源共享、共赢为本”为宗旨的外协生产体系已成为保障自控所生产配套和交付的迫切需要,而业务、财务、信息的全面融合是提升外协供应链管控能力的关键因素。从时序维度来看,财务信息滞后于业务信息,影响外协生产供应链的事前规划、事中管控、事后反馈;从空间维度来看,“两头在内,中间在外”的外协生产模式导致地理上分布跨度大、信息传递滞后、行为协同不畅等问题,对业财融合信息集中同步和传递及时性提出了更高的要求。
一、以订单驱动构建业财融合的外协供应链体系项目实践
本项目基于业财融合理念,以生产订单为核心,以信息化技术为抓手,以“财务主动嵌入业务”为主要方式,通过对外协生产业务相关环节进行全流程梳理,建立规范统一的主数据,完善并重构相关管理信息系统,整合实物流、信息流和资金流,提高外协生产流程信息传递的透明度与自动化水平,提高外协生产业务运营效率和流程管理成熟度,提升外协生产供应链全流程、全要素的管控能力,以满足自控所对外协生产业务在预算管理、合同管理、资金管理、库存核算等方面的全价值链管理需要。
本项目体系架构分为目标层、管控层、运营层、业务层和支撑层。各层级作为有机整体,相互影响、相互作用,聚焦业财融合,共同推动外协生产供应链体系的持续改进和不断优化。
(一)支撑层
1.载体支持。要实现外协生产供应链业财融合数据源统一及管理信息集成,确定联通上下的“适配器”非常关键。通过这个“适配器”,向上可以承接生产需求、财务属性、用户信息,向下可以挂接现场作业、物料配套、质量信息等,在整个生产运行过程中起到“关节”的作用,驱动资源配置和物流流转。本项目采用生产订单作为生产的唯一驱动源,生产订单是任务表达的唯一载体,是驱动生产的唯一工具,是过程控制的唯一基准;生产订单是协作过程中的“通用语言”,是任务交付、物料供应、报价定价、合同付款等业务活动的依据。因此,外协供应链业财融合体系以生产订单为载体,对业财共用的关键数据,如合同号、核算课题、外协供应商、部门、人员、物料等进行全面梳理,构建完备的外协供应链主数据。
2.基础数据支持。基础数据支持主要来源于以下几方面:一是财务数据,即外协价格库、核算课题、课题类别、浪潮GS编码;二是产品结构树,即BOM物料清单;三是业务数据及外协供应商、部门、人员、物料代码等。如图1所示,作为自控所成本核算的“DNA”,BOM是产品信息的数据格式,贯穿整个产品的全生命周期,准确记录了产品每一作业环节的状况,成为标准成本核算理想的数据格式和主线,成为设计、采购、计划、生产、外协、维护等业务环节的信息传输桥梁。
3.信息系统支持。基于ERP思想,按照流程整合思路,自控所自主开发综合计划管理(PMIS)系统(见图2),建立“按需生产、订单拉动,以计划为主线”的制造过程管理信息集成平台,将技术、计划、资源、质量等信息推送至现场终端,构建了贯穿合同、计划、调度、检验和交付的生产全过程信息平台,建立了全数字化、集成化产品的制造过程模型,实现产品信息、工艺信息、资源信息、质量信息的全制造过程集成。外协供应链业财融合体系的构建以“财务主动嵌入业务”为主要方式,PMIS系统作为主要的生产业务系统,为业财融合提供了坚实、可靠的信息化平台。
(二)业务层
业务层是业财融合的具体“触发源”。以生产订单为唯一指令,全面打通外协生产业务过程和商务过程,实现从外协订单下达、订单接收、合同办理、验收入库、入库报账、出库领用、库存结转的全流程管理(见图3),完成多项端到端的流程梳理和优化,将外协生产的业务流程、核算流程和管理流程有机整合,构建起结构化、表单化的业财融合信息。
在业务层面,项目组针对外协生产中的每个环节,双向梳理业务流程和财务流程,梳理出9个与财务关联度较高的关键动作和控制点,通过流程梳理、流程设计和信息完善等多种手段,逐个“嫁接”流程与管控点,与财务进行有机融合:
1.投产计划下达。在外协生产计划表中添加核算课题、核算科目、部门、生产数量、外协价格库价格等财务信息,重点控制预算和经费下达,对不在生产量预算内的订单,先增预算再安排生产,同步下达经费代号,确保预算的引领与管控功能。
2.外协生产订单投产。在外协生产订单中添加核算课题、核算科目、部门、生产数量、外协价格库价格、订单实控额度等信息,在订单下达前计算生产订单实控额度,按照生产订单控制预算额度。
3.办理合同。在外协合同文本中添加生产订单编号、合同号、外协件价格、供应商、合同总额等信息。重点强调财务对合同的审核与控制,确保外协合同在预算范围内执行。
4.办理预付款。在预付外协款环节添加供应商、合同号、合同金额、浪潮业务号等信息。重点强调财务对预付外协费的审核与控制,确保外协预付款在合同预算范围内执行。
5.产品入库。在外协品入库核算方面,将外协件入库零部件与外协合同和生产订单明细关联,外协件入库按照实际价核算。在外协验收入库单中增加生产订单编号、供应商、合同号、合同总额、单价、入库金额、应付金额、结转带料金额、实付金额等财务信息。以合同总额为限,对外协入库进行控制,确保外协产品报账及入库在合同范围内。
6.入库报账。外协入库基于“电子发票”的报账模式。外协加工产品到货后,如果对应的合同存在预付款,需要及时核销预付款。业务部门办理入库报账需要打印外协件验收入库单,作为报账附件,外协件入库时将生产订单价格关联至入库单和库存台账中。在外协报账单中添加生产订单编号、供应商、合同号、合同总额、报账金额等信息,将预付单与报账单关联,实现“合同——预付——入库——报账”的集成管理。
7.付款。外协生产主管根据到货与检验结果,对承制方进行付款。在付款单中添加供应商、合同号、合同总额、付款金额等信息,将外协付款与资金计划下达相关联,以实现合同、资金、付款的统一管理。
8.领用出库。将出库领用申请单与生产订单明细关联。在外协件出库单中添加生产订单编号、核算课题、核算科目、浪潮GS编码、领用部门、出库数量、出库价格等信息,以实现对外协出库按部门、按核算课题的多维度统计及核算。
9.库存结转。在系统中定义明确的财务核算期间,将浪潮GS编码、单价、数量、核算课题代号、使用部门、课题类别和生产订单明细关联,增加外协库存月结、年结模块,形成外协件暂估表、课题材料结算汇总表、部门课题材料领用结算汇总表,按库房分别合计的收发存汇总表、工装备查明细表,以实现对外协材料成本归集及暂估入库的大数据统计。
(三)运营层
1.预算配置。推进以生产订单为核心的外协成本管控机制,在生产业务执行过程中采用业务部门的量与财务部门的值双向管控模式,形成以需求计划和生产量为基础,价值管理为导向的预算配置模式。以生产订单为载体,以BOM和外协价格库为基础支撑数据,从低层向高层逐层卷积,计算出每一生产订单所有外协件的需求数量和成本,归集生成按课题、按部门多维度统计的外协预算,为设定预算标杆、配置生产资源、考量生产资源投放、控制投放节奏、跟踪预算实施情况、预算分析与考核、预测资源投入、平衡业财双方目标奠定了坚实的数据基础。
2.外协合同执行及资金配置。构建外协合同执行及资金配置模块,提升资金配置和使用效率。在业务系统中开发外协费预算管理模块,强化预算对资金支付的管控作用;开发电子发票录入功能,将外协合同电子发票与外协入库单流水关联;开发外协付款审批模块与预付款管理模块,实现对预付外协款、入库报账、合同执行及预算资金配置使用情况的及时监控。
3.外协库存核算。对外协实物材料按照收、发、存进行大数据统计及管理,方便业务、财务进行外协件管理基础数据的录入、查询、核对及按月结转,为年度外协件盘点和资产清查提供基础数据支持,实现外协材料的多维度、集成化、可视化管理,确保实物流与财务流的统一,保证会计信息的可靠性和及时性。
4.供应商评价及考核。根据零件入库情况按月编制外协供应商交付月报、外协合同执行情况报告,编制年度外协供应商考评报告,将分散的管理信息集中化,易于提取和应用,实现对外协供应商的信息化管理与动态监控。
(四)管控层
管控层的目标是基于运营层生成的管理报表、信息化模块,开展预算管理、动态监控、风险防控和评估反馈工作,利用贯穿始终的外协生产供应链运营数据,进行事前预测、事中控制和事后评价。
1.预算管理。预算是调度和分配资源的起点。建立预算管理的常态化、精细化管理机制,以生产订单的标准额度为基准,将外协生产订单实际执行额度与标准额度进行对比,监控预算执行情况,与预算执行部门建立沟通反馈机制,适时报告、反馈执行进度和差异;针对外协预算管控的薄弱环节,加强执行、调整、考核全周期管理,确保预算目标的实现,提升业财资源使用效益。
2.动态监控。在外协核算方面,通过外协生产实物信息和财务信息的集成,确保外协件收发存全生命周期信息的同步、一致与共享,实现外协材料从需求——采购——领用的全过程精细化管理;运用信息化手段与业务平台,实时获取外协材料入库、出库、暂估及结转等信息,并将报表关联至生产订单,为事业部内部结算及考核提供数据保障,为经济运行分析及管理决策提供及时可靠的数据支持。
在外协合同及资金管理方面,建立“集约管控、资源共享、动态监控、业财联动”的全方位、全过程的外协合同资金管理,实现合同、资金、付款等一体化闭环管理。强化预算对资金支付的管控作用,业务、财务部门共同管理合同进度,掌握合同付款状态。依据合同进度状态,匹配合同条款,确认当期付款金额,实现外协资金的高效配置。
3.风险防控。将财务信息嵌入外协生产的实时运行和防控中,基于外协生产需求计划、主生产计划、以及部门/班组实施计划等业务数据,深度融入财务元素,使各级计划及作业价值显形;结合自控所经济运营指标,设立指标的异动临界值,深入挖掘指标异动中存在的经营风险,针对运营异动进行分析和预警,评估风险重要性和发生频率,及时响应并制定解决办法,以降低运营风险。
4.评估反馈。随着外协生产战略的深入推进,越来越多的协作供方进入了合格供方名单,专业化协作格局已逐渐形成。然而,外协生产任务配套必然存在一定风险,为全面提升外协生产配套水平,保障自控所可持续发展,建立外协供应商绩效评估模型,深入结合业务实际,对外协供应商进行识别评估分级优化,生成供应商绩效分析报告,淘汰不合格供应商,为重点外协供应商资金配置、核心外协供应商效益监控和经营效果分析提供精细化支撑。
(五)目标层
业财融合聚焦效益与效率,根本目的在于价值创造。本项目主要价值体现在:对业财信息和数据进行分析整理,实现基础数据的结构化、表单化;对业务流程进行梳理和诊断,实现流程优化;综合运用管理工具,突出过程实时监测,实现对外协供应商的动态管控、精准识别、精确评价。在分级分类的基础上,本着择优扶强的原则,有的放矢地配置资源,构建强健、敏捷、稳定的外协供应链体系。
二、项目实施成效
以财务主动嵌入业务为主要方式,自控所逐步实现了外协供应链体系的业财融合。
一是实现数据共享。业财融合的外协供应链体系的构建,以统一的标准规范为基础,形成业财统一的基础数据、集成标准和规范,以支持各层级之间的数据共享和资源整合。从基础数据层面、财务层面、业务层面对信息系统进行顶层规划,最大限度集成现有信息系统,实现业务部门与财务部门的数据实时共享,实现业务信息系统、财务信息系统全面协同,确保财务信息及时、完整、真实、准确。
二是实现业务管理和工作环境的标准化。外协生产供应链业财融合管理体系的构建,使外协核算及管理流程化、可视化、表单化,使业务部门和财务部门的数据保持高度一致,促使业财信息实现集成与共享,搭建了集约化、协同化的供应链工作环境,确保外协生产业务合规高效运行,提升了工作效率。
三是实现价值创造。将外协生产的业务流程、财务流程和管理需求有机整合,建立生产订单驱动的业财融合外协供应链体系,实现了外协生产业务在预算管理、合同管理、资金管理、库存核算等方面的价值显形,有效提升了外协供应链的经营管理效率,为财务评价业务、过程控制、绩效考核、资源配置、战略决策等创造价值。
责任编辑 刘霁
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