时间:2019-08-22 作者:张肖飞1,2, (1.河南财经政法大学 会计学院,郑州 450046;2. 上海财经大学 应用经济学博士后流动站,上海 200433) 作者简介:张肖飞(1980—),男,河南安阳人,通讯作者,副教授,上海财经大学应用经济学博士后; 翁世静1 (1.河南财经政法大学 会计学院,郑州 450046; 翁世静(1992—),女,河南周口人,河南财经政法大学会计学院硕士研究生。
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摘要:
一、引言
越来越多的企业意识到核心竞争力是获得持续竞争优势的源泉。核心竞争力早期出现在企业管理领域(Prahalad和Hamel,1990),随后众多学者基于不同角度展开研究,并陆续形成公司管理变革、技术依赖、资源整合等诸多观点,极大推动了企业核心竞争力理论的发展。随着企业规模的扩张,其竞争优势也会发生变化,并且当市场与技术发生较大变化时,一些曾拥有较强竞争优势的企业可能面临衰落,而一些企业的竞争优势则逐渐显现。可见,与企业产品、技术与组织生命周期相似,企业核心竞争力也存在着生命周期(桂萍和谢科苑,2002)。因此,企业如果想在激烈的市场竞争中获得优势,持续获取超额利润,就必须对自身的核心竞争力进行动态识别和培育,以保证长足发展。
要培育自身的核心竞争力,就必须从财务以及其他方面建立起高效可行的运行机制。因此,将财务战略引入企业核心竞争力领域,是一个必然转变。财务战略的管理活动具有前瞻性和全局性,其并不是企业的局部活动,而是从整体层面为企业长远发展进行战略性地规划和指导。一方面,稳定的现金流可以保障企业核心竞争力的培育和成长;另一方面,财务战略可以调节企业可控资源,将有限的资源进行合理分配,...
一、引言
越来越多的企业意识到核心竞争力是获得持续竞争优势的源泉。核心竞争力早期出现在企业管理领域(Prahalad和Hamel,1990),随后众多学者基于不同角度展开研究,并陆续形成公司管理变革、技术依赖、资源整合等诸多观点,极大推动了企业核心竞争力理论的发展。随着企业规模的扩张,其竞争优势也会发生变化,并且当市场与技术发生较大变化时,一些曾拥有较强竞争优势的企业可能面临衰落,而一些企业的竞争优势则逐渐显现。可见,与企业产品、技术与组织生命周期相似,企业核心竞争力也存在着生命周期(桂萍和谢科苑,2002)。因此,企业如果想在激烈的市场竞争中获得优势,持续获取超额利润,就必须对自身的核心竞争力进行动态识别和培育,以保证长足发展。
要培育自身的核心竞争力,就必须从财务以及其他方面建立起高效可行的运行机制。因此,将财务战略引入企业核心竞争力领域,是一个必然转变。财务战略的管理活动具有前瞻性和全局性,其并不是企业的局部活动,而是从整体层面为企业长远发展进行战略性地规划和指导。一方面,稳定的现金流可以保障企业核心竞争力的培育和成长;另一方面,财务战略可以调节企业可控资源,将有限的资源进行合理分配,可推动企业核心竞争力的培育并使企业持续获得超额利润。然而,企业核心竞争力的发展本身具有动态性(桂萍和谢科苑,2002),企业应如何通过合理的财务战略转型寻求不断发展与保持企业自身竞争优势呢?鉴于近年来我国文化影视产业的迅速发展,本文以影视行业的华谊兄弟为例进行分析,从企业核心竞争力发展的特征来研究财务战略转型的问题。
本文基于华谊兄弟从孕育期到成长期、成长期到成熟期两次财务战略转型,首先识别其核心竞争力,然后将核心竞争力发展历程分为三个阶段,尝试分析核心竞争力生命周期不同阶段的财务战略,并分析核心竞争力阶段转换中财务战略需进行的相应转型。本文将财务战略分为筹资战略、投资战略和股利分配战略进行研究,最后从抵御风险能力、营业收入及前五名客户销售额对华谊兄弟的财务战略进行评价。
本文可能的贡献有:首先,对基于核心竞争力的财务战略转型进行理论分析,从筹资、投资和股利分配三个方面,结合影视企业的行业特性进行案例研究;其次,将财务战略转型与核心竞争力的不同阶段相结合,从整体和动态视角对企业财务战略转型问题进行研究,并以核心竞争力的生命周期不同阶段对财务战略的转型时期进行界定,在总结和提炼现有财务战略管理经验和方法的基础上,丰富与发展了财务战略理论与方法。
二、文献综述与理论分析
一般认为,企业战略包括公司总体战略、业务单元战略与职能战略三个层次。Ansoff (1965)将财务战略作为公司总体战略的一部分,并从战略和价值关系的角度,把战略管理会计、战略成本管理补充到了财务战略管理的框架中,但未明确财务战略管理的定义。黄国良和陈建华(2002)认为,企业财务战略是一种相对比较客观的、对企业财务活动的发展目标、方向、路径的概括和描述。张纯(2005)认为企业应建立以财务战略计划目标实现为核心的预测管理体系,并强化其预测和分析执行功能,达到不断优化企业经营状况的目的。蔡维灿(2012)则将企业财务战略视为企业战略在财务层面的表现形式,两者是从属关系。财务战略管理的过程主要涵盖财务融资、财务投资、利润分配以及财务风险控制四个环节。在这一过程中,企业不仅可以完成自身财务战略的调整和转型,而且还能够对企业核心竞争力的培育和提升起到正向作用(王满和何新宇,2017)。
核心竞争力根据视角的不同可以分为资源与能力观、复合基础观和消费者剩余观(邹超和王欣亮,2011)。资源与能力观将企业的核心竞争力视为无法被竞争对手所模仿的独一无二的资源和能力,企业提高核心竞争力的过程就是将这些优势资源和能力进行整合和配置的过程(金碚,2001;郭小金,2010);在动态环境下,企业要想拥有持久的竞争优势,必须增强核心竞争力(宁建新,2007;王念新等,2010)。复合基础观除了研究核心竞争力对于竞争优势的重要意义外,还明确了企业资源、构建框架等因素对业务战略选择的影响(乔均和彭纪生,2013;陆亚东和孙金云,2013)。消费者剩余观认为核心竞争力能够帮助企业建立价格优势,顾客希望以较少的支出获得更多的产品和服务,获得更多的“消费者剩余”(张建民,2011)。
企业的核心竞争力和财务战略之间具有一致性,两者相互影响、相辅相成(汤永君,2010)。如果企业不能识别所面临的优劣势以及机会和挑战,并合理分配财务资源,那么核心竞争力的发展将会受限(姚吉,2003)。企业财务战略的实施也需要以核心竞争力作为保障和前提。谢金月(2013)认为基于核心竞争力的财务战略管理能使企业获取更多的竞争优势,有利于应对经济全球化。在对企业的优势资源进行优化配置时,要以核心竞争力的培育为根本导向(周虹,2014)。一方面,企业的财务战略转型受到核心竞争力的直接影响;另一方面,财务战略管理为核心竞争力的培育和巩固提供了一个财务层面的平台(路亮,2014)。
对于核心竞争力的识别,一般先分析企业外部宏观环境和行业竞争环境,明确企业的优势与劣势,以及其所面临的机会与挑战。然后进行内部资源分析,在对企业内部资源整合的基础之上,找出企业不可被复制的、独特的优势资源,然后从中筛选出企业的核心竞争力。
与企业产品、技术与组织生命周期相似,企业核心竞争力也存在着生命周期。随着企业规模扩张,其竞争优势也会变化,并且当市场与技术发生较大程度变化时,一些曾拥有较强竞争优势的企业可能面临衰落,而一些企业的竞争优势则逐渐显现。实质上,企业核心竞争力生命周期的产生,从企业内部角度而言是由企业技术生命周期与组织生命周期的互动关联所引致的;从企业外部而言是由产业动态的演化所规制的,产业主导设计范式与市场竞争变化将影响到企业核心竞争力生命周期的演化速率(桂萍和谢科苑,2002;陈洪波,2006)。
企业核心竞争力的动态发展也会呈现生命周期的演化趋势,其存在机理如下:随着商业生态系统的变化,企业核心竞争力也会发生变化。如不能适应环境的变化,核心竞争力可能会退化为一般竞争力甚至无竞争力。核心竞争力也可能随着商业生态系统的变化而不断地跃迁和提升(桂萍和谢科苑,2002)。企业核心竞争力生命周期的一般过程:企业刚成立时一般无竞争力,随着企业的发展,形成一般竞争力→初级核心竞争力→成熟核心竞争力。成熟核心竞争力具有一定的稳定性,但如果企业没有随商业生态系统的变化而提升其核心竞争力,核心竞争力将会衰退。某一特定的核心竞争力从形成到衰退的一般过程可以表示为图1a。企业随着其生存环境的变化而变革组织结构、调整竞争战略、改变战略重点等。如果组织内部的变革、企业核心能力的调整能够适应环境变化,企业在变化中得以生存,从而拥有持续的竞争优势;如果不能适应环境的变化,企业的核心能力就会逐渐衰退,如图1b所示。
财务战略的转型应当以核心竞争力的生命周期为基础,企业应根据核心竞争力的孕育期、成长期、成熟期和衰退期不同阶段,制定合理的财务战略转型方案。
在核心竞争力的孕育期,企业的核心竞争力尚不稳定,但仍可对其基本特征进行一定的识别。核心竞争力所表现出的不可替代性并不强,企业对其依赖性相对较弱。进入核心竞争力的成长期后,企业的核心竞争力逐渐在形态和产生的效用方面趋于稳定,其持久性特征也逐渐凸显。在核心竞争力的成熟期,企业的主要产品市场需求萎缩。在核心竞争力的衰退期,以企业核心竞争力为基础的主要产品逐渐退出市场,企业的大部分价值活动也不再具有主动性和积极性。因此,企业应分别采用集中型、扩张型、稳健型和防御型财务战略以应对核心竞争力的四个阶段。在孕育期,一般通过内部资源积累和一定比例的负债来培育核心竞争力。成长期,则主要是以关键的价值增值活动为中心,对优势资源整合以及建立规模经济以取得成本、产出和技术优势,从而使企业获得一定的市场份额。在成熟期,应增强企业对外部环境的应变能力,选择企业是否进入或退出某个产业,此时企业多采用较为稳健的财务战略去支持多元化经营。进入衰退期之后,企业的财务战略应以减少损失,谋求新的利润增长点为主要目标。企业财务战略转型要分析产品市场竞争力、产品市场占有率、商业模式转变等特征来选择,从财务角度而言,可分析企业经营活动、投资活动及融资活动现金流来判断与转换。
基于核心竞争力的财务战略转型是一个综合体系而非单一过程。企业财务战略转型的出发点是通过资源合理配置,利用、积累和创造核心竞争力以产生持久的超额利润。财务战略的转型对不同生命周期的核心竞争力具有支撑作用,两者相互影响,相辅相成。一方面,基于核心竞争力的财务战略转型促进核心竞争力的不断进化;另一方面,处于不同生命周期的核心竞争力又从根本上决定了企业财务战略转型的方向和策略。
核心竞争力是企业制定和实施具体财务战略的基础,是财务战略转型的根本所在。同时,合理的财务战略可以优化企业的资源配置,将优势资源集中到核心竞争力的培育和核心业务的发展上。企业财务战略转型与核心竞争力的关系如图2所示。
三、华谊兄弟概况及核心竞争力识别
(一)华谊兄弟概况
华谊兄弟传媒股份有限公司(简称华谊兄弟)创立于1994年,1998年正式进入影视界,开发、制作及发行的影视作品包括:《手机》《天下无贼》《唐山大地震》等,在国内票房排名中保持领先。2009年,华谊兄弟登陆国内资本市场,成为A股中影视娱乐行业第一家上市公司。2014年,随着中国电影市场的蓬勃发展和企业的发展壮大,华谊兄弟宣布“去电影化”战略,将公司现有业务整合为影视娱乐、互联网娱乐、品牌授权与实景娱乐三大板块,以核心竞争力为基础,通过培育优质的娱乐IP流动资源来推动三大板块的协同发展。由于实景娱乐和互联网娱乐板块的毛利率远高于传统的影视制作与发行,所以华谊兄弟宣布重点开发这两大板块。2016年公司主营业务构成:影视娱乐占73.12%,毛利率为39.04%,互联网娱乐占19.3%,毛利率为98.41%,品牌授权及实景娱乐占7.33%,毛利率为75.56%,自2017年开始,华谊兄弟正式确立产业投资为第四个重要板块。
(二)华谊兄弟核心竞争力识别
对华谊兄弟核心竞争力识别要明确华谊兄弟经营能力目前处于什么位置,包括外部环境状况和内部条件分析。通过外部环境分析明确目前企业所处的环境状况以及未来变化趋势;通过企业内部资源分析,可以获知华谊兄弟目前哪些资源相比竞争对手具有优势,根据核心竞争力的特征,筛选出符合这些特征的竞争优势。核心竞争力识别路径如图3所示。
1.基于核心竞争力的外部环境分析
(1)宏观环境分析
政治因素:2009年国务院通过了《文化产业振兴规划》,在政策层面上积极推动文化产业的繁荣发展,为影视等文化产业的发展提供了政策支持。然而,我国电影产业的海外市场目前表现仍不尽人意。电影作为融入国际文化交流的重要环节,必将获得更多的重视与政策支持。
经济因素:随着我国经济的高速发展,国民的文化消费能力不断提高,影视剧和综艺节目成为文化消费的主流方式,为影视产业的蓬勃发展开拓了较大的市场容量和空间。但是,国内影视公司在技术和电影类型的多样化上,与欧美等成熟的电影市场相比仍有较大差距。通过合拍片模式、投资海外影视作品的全球分账模式虽然能够在一定程度上提高国内影视公司的业绩,却难以实现根本性提升。故华谊兄弟在2015年提出了国际化战略,在海外建立子公司,力求在增厚公司业绩的同时,获得电影制作技术、影片多样化等方面的提高,提升影响力和竞争力。
社会文化因素:互联网以及移动互联网技术的发展较大地影响了我国国民的影视消费习惯。网络视频、互联网影视、移动视频层出不穷,改变了影视消费行为。从整个传媒行业而言,新兴媒体的出现无论在受众规模还是市场份额上都对传统媒体造成了极大的冲击,同时,也推动着经济的发展和转型。
技术因素:一是“宽带中国”战略的推广和实施。近年来,国家大力支持互联网技术发展,宽带上网的速度得到了提升,覆盖面也得到了扩大,直接推动了国民在视频流量和移动视频消费观念与习惯的转变。二是大数据的广泛应用。在电影产业中,大数据、数据挖掘、3D/4D等新技术的运用和不断发展,使得影视制作的方式和质量都发生了重大改变。三是“互联网+”理念的推广。华谊兄弟投资及运营了以游戏、新媒体、粉丝社区等业务为代表的互联网娱乐板块。
(2)行业竞争环境分析
本文选取了国内上市的万达电影、中国电影、光线传媒、华策影视作为主要的竞争对手,结合这些公司与华谊兄弟的主营业务构成,分析其经营模式的差异,如表1所示。
万达电影主要以资产连结模式为主,即其影院多与万达集团的商业地产捆绑,观影收入占主营业务的比例约67%。这一模式的最大优势在于,商业地产的人流量可以直接为影院带来较大的客户群体。中国电影主要以电影发行和电影放映业务为主,其他业务也与发行和放映息息相关。作为国有控股的影视企业,其发展历程悠久,积累了较为丰富的影视资源,但是主营业务构成相对比较单一。光线传媒的电影及衍生品占比达到71.28%,华策影视则主要以全网剧销售为主。
相比以上影视公司,华谊兄弟将以电影、电视剧、艺人经纪等为代表的业务整合成影视娱乐板块,该板块占比73.12%,毛利率为40%左右;以电影公社、文化城、主题公园等为代表的业务整合成品牌授权与实景娱乐板块,该板块占比7.33%,毛利率为76%左右;以游戏、新媒体、粉丝社区、在线发行为代表的业务整合成互联网娱乐板块,该板块占比20%左右,毛利率高达98%左右;2017年正式确立了产业投资板块。
虽然华谊兄弟宣布“去电影化”战略,重点布局互联网娱乐板块、品牌授权与实景娱乐板块,但这两大板块的发展仍以影视娱乐板块内容资源为基础,所以目前影视娱乐板块仍为主营业务构成的主要内容。互联网娱乐板块、品牌授权与实景娱乐板块可以平滑传统电影制作与发行本身的高风险。华谊兄弟所参与的项目多是以参股或授权品牌等方式进行轻资产投资,尝试以品牌输出的方式实现品牌和内容在产业链纵向上的放大,在产业链布局和资源整合上,相对领先于其他四个影视公司。从近四年的销售净利率和所有者权益报酬率的比较中也可以看出,华谊兄弟在产业链的布局和资源整合上还是初见成效的。
2.基于核心竞争力的内部资源分析
经过二十多年发展,华谊兄弟的发展历程可分为三个战略阶段与业务发展方向,分别对应于核心竞争力的孕育期、成长期和成熟期。
第一个阶段是单一广告业务发展阶段(1994~1999年)。在这一阶段,华谊兄弟的核心竞争力是广告业务能力,主要业务是做直投广告,并拓展了企业形象标准化设计等业务,这为华谊兄弟积累了原始资本和资源。华谊兄弟投拍影视剧卖给电视台,以换取贴片广告,由此开始逐渐向影视业转型。
第二个阶段是由广告向影视转型后的战略阶段(2000~2014年)。这一阶段,华谊兄弟的核心竞争力演变成以电影制作内容为主的品牌资源,整合了第一阶段中广告与电视业务资源,以及投资电影累积的资源,以电影业务为主,力求影视业务的长足发展。
第三个阶段是全产业链战略阶段(2014年至今)。在这一阶段,华谊兄弟以电影品牌资源进行产业链的延伸,进行品牌化、工业化以及资本化的平台运作,以期降低甚至化解电影产业的高波动性风险,并在此基础上进一步整合大电影产业链以打造综合性传媒娱乐集团。经过多年的积累,在电影业务发展模式逐渐成熟时开始布局产业链的延伸,将公司业务划分为影视娱乐、品牌授权及实景娱乐、互联网娱乐、产业投资四大业务板。华谊兄弟经营战略转型过程如图4所示。
四、华谊兄弟基于核心竞争力的财务战略转型研究
(一)第一次转型:华谊兄弟核心竞争力孕育期至成长期财务战略转型分析
1.核心竞争力孕育期至成长期筹资战略转型分析
在核心竞争力孕育期,广告业务为主营业务。在这一时期,我国的文化产业市场和资本市场尚未发展成熟,企业需要制定较为合理的财务战略以保证公司的正常运营。华谊兄弟采取低负债筹资战略。企业在成立之初,受外部条件和内部资源的限制,用于企业日常营运的资本多为自有资本,资产负债率较低。企业在运营中所产生的利润也多为自留使用,以备进一步发展。
在核心竞争力的成长期,也就是由广告业务向影视业务转型后的战略阶段,企业仍要面对较大的经营风险。在这一阶段,国家文化产业的蓬勃发展为企业提供了有利的产业环境,而且,企业在孕育期积累了一定的资源和经验,所以华谊兄弟开始投入巨额资金进行市场扩张,也正因为如此,企业的利润依然维持在较低水平。一般而言,根据经营风险和财务风险的反向搭配原则,这一阶段的财务风险可以相应升高。随着核心竞争力的成长,华谊兄弟由低负债筹资战略向内外部筹资战略进行转型。转型的前期主要采用银行贷款和私募股权融资,后期则主要以权益融资为主,尤其是上市后,公司不断提高留存收益率,在稳定公司资产负债率的同时,也提供了大量的营运资金。
(1)私募股权融资。2000年,华谊兄弟从太合集团获得私募融资,并将公司变更为华谊太合影视投资有限公司,华谊兄弟和太合集团各自拥有50%的股份。一年后,华谊兄弟对太合集团5%的股份进行回购,以55%的股份拥有了绝对控制权。2004年年底,华谊兄弟又从TOM集团募集资金1 000万美元,同时以三倍溢价将太合集团的剩余45%股份进行回购,回购完成后,将企业更名为华谊兄弟传媒集团。不久后,华谊兄弟又以27%的股权以及可转换债券从TOM集团处筹得资金500万美元。同时,风投公司信中利看中华谊兄弟的未来发展潜力,以70万美元购买了公司3%的股权,此时王中军与王中磊兄弟一共拥有华谊兄弟70%的股权,仍掌握着公司的绝对控股权。2005年年末,TOM集团出售华谊兄弟的一部分股权,并为王氏兄弟所回购,而后王氏兄弟将15%的股权转让给了雅虎公司。经过这一轮资本运作,王氏兄弟的股份上升为77%。2007年,华谊兄弟又通过与分众传媒等企业的合作募集资金2 000万美元,为其业务的扩张筹得了一部分营运资金。可以看出其主要以私募股权融资和回购的方式筹集到了大量的营运资本,并且在此过程中,王氏兄弟一直保持对公司的绝对控股权。
(2)商业银行贷款。由于影视产业本身所具有的高风险,以及国内无形资产评估体系尚未成熟,向银行等机构申请贷款仍存在困难。但在这样的形势下,华谊兄弟随着核心竞争力的成长而获得了大量的银行贷款,从而拓宽了融资渠道。
(3)登陆资本市场,进行上市融资。华谊兄弟于2009年在国内A股上市,成为A股影视娱乐行业第一家上市公司。华谊兄弟此次发行共募集资金12亿元,超募比率达到93.61%。公司表示,除6.2亿元将用于补充影视剧业务营运资金,1.3亿元用于投资6家一流水准的影院外,剩余的4亿余元都将用于补充公司流动资金。公司通过直接融资和间接融资筹集到了大量运营资金,用于经营和对下一战略阶段的布局。
2.核心竞争力孕育期至成长期投资战略转型分析
在核心竞争力孕育期,华谊兄弟主要采取集中投资战略,将资金集中投放到广告设计业务中,并拓展了企业形象标准化设计等业务,也由此完成了最初的资金积累。在核心竞争力的成长期,由集中投资战略向一体化投资战略转型。转型后,投资战略最为明显的举措就是持续并购。华谊兄弟在2010~2013年的并购情况如表2所示。
3.核心竞争力孕育期至成长期股利分配战略转型分析
在核心竞争力的孕育期,企业成立之初,受外部条件和内部资源的限制,用于企业日常营运的资本多为自有资本,资产负债率较低。在企业运营中所产生的利润也多为自留使用,基本采取不分配战略。随着核心竞争力的不断成长,尤其是2009年登陆资本市场后,公司的筹资渠道拓宽,再加上前期的资源积累,在这一阶段,华谊兄弟由不分配战略向低股利支付率战略转型。华谊兄弟2009~2013年股利分配情况如表3所示。
(二)第二次转型:华谊兄弟核心竞争力成长期至成熟期财务战略转型分析
华谊兄弟核心竞争力成熟期是全产业链战略阶段。在这一阶段,核心电影业务已经相对比较成熟,公司也已经基本形成了一套规范和标准的运营体系。随着经营风险的下降,财务风险大幅上升。在核心竞争力成长期至成熟期,公司的财务战略由一体化投资战略向相关多元化投资战略转变,由内外部筹资战略向高负债筹资战略转变,由低收益分配战略向稳定增长的收益分配战略转变。
2014年,在电影市场逐渐升温的情况下,华谊兄弟以电影业务为主,利用品牌价值延长产业链,发展衍生业务和相关多元化业务,既可以使公司的核心竞争力得到进一步的培育和加强,也可以平滑影视业务本身所具有的高风险,使公司具备更强的行业竞争力。由此,华谊兄弟的核心竞争力由成长期逐渐过渡到成熟期。然而目前公司的核心竞争力只是处于成熟期的前期,相应的,财务战略转型的实施也处在成长期与成熟期的过渡期。
1.核心竞争力成长期至成熟期筹资战略转型分析
在这一阶段,公司的筹资战略由内外部筹资向高负债筹资战略转型。从筹资情况而言,主要以直接融资为主,包括发行债券和定向增发。华谊兄弟在上市后,利用资本市场的平台进行了一系列的融资,为全产业链战略提供了充足的资金支持,主要包括: (1)将新媒体业务分拆出来,成立了华谊创星,并且登陆了国内新三板;(2)私募股权融资的结构设计趋于成熟,风险控制流程更加严密,收益分享机制更为合理,使电影产业的专业性与金融资本的市场性紧密地结合在一起;(3)2015年8月与中国平安银行达成一系列的全面化战略合作,力求打造“大金融+大娱乐”的新型合作模式。根据协议,平安银行将基于“商行+投行、融资+融智、引资+引流”三个层面,对华谊兄弟的影视娱乐、互联网娱乐、品牌授权与实景娱乐等业务板块的发展给予支持,助推影视产业与金融产业的多元化融合。
2.核心竞争力成长期至成熟期投资战略转型分析
如前所述,华谊兄弟尚处于核心竞争力成熟期的前期,虽然其核心电影业务发展较为成熟,但仍需加强巩固,在发展衍生业务的同时,要防止核心竞争力由于资源投入的分散而被弱化。华谊兄弟将公司现有的影视制作、艺人经纪、文化地产投资、网络游戏、粉丝平台等业务整合为三大板块:影视娱乐、品牌授权及实景娱乐、互联网娱乐。自2014年开始,由一体化投资战略向相关多元化投资战略转型,对影视产业的相关业务进行拓展。2010~2015年,华谊兄弟先后入股了掌趣科技,并购了银汉科技,又入股了移动电子竞技行业的英雄互娱。华谊兄弟2014~2016年并购情况如表4所示。
3.核心竞争力成长期至成熟期股利分配战略转型分析
在华谊兄弟核心竞争力由成长期向成熟期过渡期间,公司的股利分配战略也进行了相应的转型,由低股利支付率分配战略向稳定增长的收益分配战略转型。在华谊兄弟核心竞争力的成熟期前期阶段,公司的股利支付率和收益留存率的变动都趋于平缓。
(三)对华谊兄弟现有财务战略的评价
企业财务战略转型的影响会体现在内部风险防范、外部市场占有率等方面,因此,本文选择抵御风险能力、营业收入及前五名客户销售额来进行具体分析。
1.抵御风险能力
华谊兄弟2009~2016年Z值分别为1.71、1.70、1.49、1.16、1.13、1.29、0.84、0.86。2009年Z值为1.71,此后一直呈下降趋势且都小于1.8,这说明公司可能会有一定的财务危险。这主要是因为电影制作与发行本身存在着比较多的不可控因素,且国内对影视制作的风险评估也并不完善。公司现处于核心竞争力成长期到成熟期的过渡期,根据核心竞争力成熟期的财务战略特征,即高负债筹资战略、相关多元化投资战略以及稳定增长股利分配战略,同时对其产业链进行了横向整合。虽然这些战略能够在一定程度上分散公司的经营风险,但是在扩张期间需要筹集大量的资金,故华谊兄弟的财务杠杆也相对提高,导致其整体抵御风险的能力没有得到明显的改善,不过也没有持续下降。公司的整体经营模式也进行了一定的转型,其所布局的电影相关衍生业务能够平滑电影制作本身的高风险,但仍需以成熟的核心竞争力为基础。华谊兄弟在兼顾互联网娱乐板块与品牌授权板块的同时,更应注意加强其核心竞争力,合理分配公司资源,进行相应的财务战略转型。
2.营业收入及前五名客户销售额
客户管理能力是企业核心竞争力的一个重要衡量指标,本文选取营业收入及前五名客户销售额来评价现有财务战略与核心竞争力是否具有一致性,以及现有财务战略是否对华谊兄弟的核心竞争力起到了积极作用。从图5a、5b的华谊兄弟不同板块收入以及其与华策影视前五名客户销售情况来看,营业收入及影视娱乐收入呈逐年上升趋势,在2016年略有回落。进一步图5b显示,华谊兄弟前五名客户销售情况存在波动,这与公司在2014~2016年提出“去电影化”战略有关,为互联网娱乐板块与品牌授权板块投资战略布局,使得华谊兄弟在电影市场的占有率降低,但从2017年第三季报来看,主营业务仍然稳健,其参与投资的《摔跤吧!爸爸》获得2017年7月的高票房,影视娱乐板块价值不断提升,品牌授权及实景娱乐板块发展迅速。
综上所述,华谊兄弟在核心竞争力的不同生命周期进行了相应的财务战略转型,随着每一阶段公司筹资、投资和股利分配战略的转型,其财务风险和经营风险也随之变化。相对而言,华谊兄弟在基于核心竞争力的财务战略转型方面比较成功,但需注意其增加的财务风险。
五、结论与启示
本文以核心竞争力生命周期的不同阶段和相应的财务战略转型为主要线索,以华谊兄弟为例来研究企业基于核心竞争力的财务战略转型问题。华谊兄弟将企业在发展过程中所积累的资源和优势转化为核心竞争力,并匹配以正确的财务战略,充分利用品牌优势和核心资源积极延伸产业链和价值链,有利于平滑影视业务本身的高风险,也是国内影视行业发展的大势所趋。
本文认为,企业应在确定核心竞争力的基础上进行财务战略转型。企业的财务战略转型与其核心竞争力的培育成长过程是相辅相成、互相促进的。充足的现金流、正确的投资方向以及恰当的股利分配政策可以为核心竞争力的发展提供基于财务视角的战略性规划和保障,而核心竞争力的不断发展则推动了财务战略的转型。虽然华谊兄弟在产业链布局和资本运作方面相对领先于国内其他影视企业,但是与发达国家的影视公司仍存在差距。未来仍将面临核心竞争力的持续成长以及品牌价值的最大化释放等问题,如何在巩固核心竞争力的基础之上将其品牌资源和价值转化为真实盈利和经营性现金流,在以电影为主营业务的基础上,不断延长其产业链并平衡发展衍生业务,对华谊兄弟乃至国内整个影视行业都将是一个重大挑战。
本文在以下方面尚待提高:一是由于财务战略转型的动态性,对转型进一步评价还需观察与分析;二是由于行业及生命周期特征存在差异,因此对其他行业的借鉴意义还有待进一步研究与探索,这也是今后尚待深入挖掘的地方。
ZHANGXiao-fei,WENGShi-jing
(责任编辑 杨亚彬)
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