陈志 | 西南财经大学会计学院会计专业博士研究生，中国安能建设集团有限公司

中国安能建设集团有限公司（以下简称中国安能）是由武警水电部队整体转隶组建的中央企业，以自然灾害应急救援和工程建设为主责主业。转企改革后，面对市场化经营环境与传统军队管理体制之间的突出矛盾，中国安能将财务数智化升级特别是司库体系建设，作为推动数字化转型的重要切入点和突破口。围绕国务院国资委司库建设要求，坚持“安全高效、适度超前、不重复建设”的原则，统筹规划、分步实施，着力构建科学、全面、先进、安全的信息化体系，并在此基础上创新形成了具有自身特色的“12345”司库管理体系。

中国安能从建设世界一流财务管理体系的战略高度谋划和部署司库体系建设，紧紧围绕“努力打造在应急救援、工程建设两大主战场上具有独特地位的现代化企业”的战略目标，充分发挥军改企业特有的政治优势和组织优势，创新构建具备中国安能特色的“12345”司库管理体系（见图1），即司库、财务共享一体化建设运营，将司库系统与财务共享两个平台深度融合，通过“三位一体”的组织架构，统筹推进“四个同一”和“五个统一”的司库管理体系，推动金融资源的集中化、精益化管理，为公司高质量发展提供坚实的资金保障。

（一）建设一体化运营

坚持“安全高效、适度超前、不重复建设”原则，由集团财务产权部牵头，共享中心作为面向成员单位的统一操作“窗口”，将司库作为资金支付的统一“出口”，构建了“司库+共享”一体化运营机制和“业务报账—会计核算—资金结算”的业财资一体化管理模式（见图2）。业务报账由成员单位发起并初审，共享中心进行标准化复核；会计核算由系统自动生成并由共享中心集中检查，确保账务准确及时；资金结算经司库系统自动校验后统一对外支付。各环节通过系统直连、数据同源、规则内嵌实现无缝衔接，关键控制点覆盖预算刚性约束、付款权限分级等内容，为领导层提供全面、深入、实时的业务分析与预测数据，从而提升决策的科学性、前瞻性和精准度，助力战略落地，全面深化集约化管理。

（二）融合“司库+共享”两个平台

司库系统与财务共享两个平台深度融合，系统紧密集成，打通业务服务全流程，在业务源头获取最原始业务数据和单据，实现管理高度协同和数据实时共享，也为下一步大数据分析、企业间成本比对、绩效考核和管理决策提供有力支持。

1.搭建财务共享服务平台提升财务管理水平。中国安能结合转企之初财务人员数量短缺、经验不足的情况，在原核算单位资金所有权、使用权和财务控制权不变的前提下，将原本相对独立、分散的项目管理整合在统一平台上，实现复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程的事情信息化。财务共享服务平台以费用管理、总账核算等传统功能模块为核心，向前融合商旅系统等业务平台，向后对接客商信息等支撑平台，通过OCR识别自动提取票据信息以及RPA处理报销单据的智能技术引擎贯穿全流程，构建完整的数字化财务管理生态，通过提供高效的业务处理，为员工减负、为业务提速，持续推进财务管理精益化水平。规则引擎适配最新财税政策与内控要求，确保系统校验功能成功完成业务合规性校验。

2.建设司库管理系统集中金融资源管理。树立“大财务”理念，坚持资金安全为第一要务，以资金等金融资源集约化管理为目标，深度融合司库系统与财务共享平台，整合各类金融资源形成资金业务全线上管理运行模式，实现资金与业务信息数据共享，增强战略决策支持深度。通过司库系统自动归集成员单位所有银行账户资金，按日进行余额动态监控与头寸管理；票据实行全生命周期线上管理，从签收、背书到兑付全程留痕；授信额度在线实时占用，关联合同履约进度。所有金融资源由集团层面集中调度、闭环管控，票据线上化率100%，授信使用合规率100%。

（三）构建“三位一体”组织架构

中国安能建立了集团总部、司库管理中心（财务共享中心）、成员单位“三位一体”的司库组织架构。其中：集团总部是司库体系规划建设及运行管理的指挥中枢，负责制定战略政策，统筹协调系统建设工作，对司库体系建设进行监督和评价；司库管理中心是司库系统建设的实施主体，负责系统建设及运营管理，并为成员单位提供账户管理、资金归集、结算支付、票据及供应链金融等方面的金融服务；成员单位负责各类金融资源的实际运用，从而构造一个“分工明确、职责清晰、协同高效”的司库组织管理机制。在业务协同方面，司库管理中心与成员单位通过线上工单、任务派发、进度跟踪与结果反馈形成闭环联动，而集团总部则通过穿透式监管掌握全集团资金流、票据流、信息流运行情况，将风险线索移交司库管理中心落实监管要求。

（四）推进“四个同一”

1.资金归集“同一池子”。按照“上下互通、实时归集、统筹调度”原则，通过银企直联打通账户互联通道，搭建一级集团账户为“池”、二级工程局账户为“渠”、三级项目部账户为“源”的资金归集体系。除受限资金（如保证金、农民工工资专户等政策性受限账户）外，各级将分散资金实时归集至集团资金池，做到资金应归尽归、全时段实时集中。在2024年上级司库验收工作中，集团全口径资金归集率达92.52%，可归集资金归集率达97.46%以上。具体通过与各银行签订归集协议、设置顶点账户形式，开展实时归集工作，确保各单位可用余额为其全量账面余额，有效规避资金沉淀与闲置成本。

2.资金结算“同一出口”。通过上收所属单位制单盾、密码器及银企直联的方式建立“支付工厂”，支付指令统一出口，所有对外付款均由司库管理中心集中审核、统一代发，银企直联账户由系统自动推送CBS（跨银行现金管理平台）系统支付。通过前端业务发起时以合同缔约为要件，对下结算为前提，发票确认为支撑，支付比例为管控，全业务流程管控对下结算支付，有效防止对分包商的预付、超付款项情况，实现业财信息共享和合规管控。系统内嵌“预算管控”“防舞弊”“防违规”和“风险预警”四大类资金支付管控规则，如规则引擎实时拦截超预算、无合同、无发票等异常支付行为，违规关键词在审核环节提示关注等。严格落实集团资金管理制度及工程施工项目管理制度中关于无合同不付款、无结算不付款、无审批不付款、无资金计划不付款、无合规票据不付款的“五不付”标准。

3.应收应付“同一主线”。重塑应收应付业务关联模式，勾稽凭证、资金支付单、合同、发票等数据信息，设计“一体化穿透”逻辑，对账龄结果逆向查询，按照分析明细、凭证、单据、合同、发票、支付单、影像附件等进行“全系统穿透”，实现全业务、全流程、全系统的业财信息穿透查询。其中，“一体化穿透”依赖全模块全集团本地一体化部署，集团所有组成单位全部使用一套线上应用系统，从基础数据、单据使用、业务核算到分析功能等模块全部统一，进而实现凭证到单据、单据到附件、附件到流水、流水到回单等一系列的多维穿透能力。在数据穿透基础上，通过对客商、主体、科目等约40个字段灵活设置优先级，支持通过主体、客商、账龄科目、合同等多角度、多维度对账龄情况进行数据分析，以应对复杂管理业务需要。例如，在分析集团汇总层面对同一客商的债权债务情况时，能够识别合并层面对同一企业的债权债务关系，不做任何抵销的情况下，依据业务合同对应收、应付账款进行分类管理，真实反映与该客商的往来情况。

4.产业链条“同一生态”。搭建票据管理模块，实现票据开立、接收、背书、贴现、兑付的线上管理，实现了票据全生命周期线上管控。将票据纳入资金计划管理,充分利用票据参与结算，提高票据使用效率。通过CBS系统实现中国银行、农业银行、工商银行、建设银行、招商银行五家银行的票据直联，覆盖集团票据总量80%以上。搭建具有安能特色的“安信通”供应链金融平台，可拆分、可流转、可融资，在助力供应商改善现金流、优化融资渠道、降低融资成本的同时，借助产品“可拆分+可多级流转”特点，延伸集团产业链客群层级，提升客商穿透管理能力、稳固集团产业链生态圈。在“安信通”平台下，集团内部单位可申请对外开具票据，供应商可凭票据多级流转或直接承兑，由金融机构直接服务内外部企业。

（五）实现“五个统一”

1.银行账户“统一审批”。全集团统一资金管理制度，严控账户数量，通过内部账户单独核算，压减实体账户数量33%，所属单位开立银行账户须逐级报集团审批，并将所有银行的网银U盾及支付密码器纳入集团资金中心集中管理，每季度基本户打印账户清单，确保全部账户纳入司库系统监管。通过“银企直联+RPA+短信解析”三种方式，实现了45家银行账户的动态取数，通过银企自动对账，定期清理账户，实现账户从开户、确认、使用、对账、停用、注销等业务的全流程线上管理，严格控制资金风险。其中，“银企直联+RPA+短信解析”通过自动识别并抓取银行回单关键信息，校验交易流水与账务数据，大幅提升对账效率与准确性；RPA机器人可7×24小时执行跨行账户余额采集、流水下载等，短信解析则作为无法直联账户的兜底机制，保证账户全量监控。

2.资金头寸“统一管控”。资金计划由工程、物资、合同等业务部门根据到期待支付、结算待支付、待结算业务等相关台账，预估下月即将发起支付的款项，独立编制后交由财务部门汇总，从而提高资金计划编制的合理性和资金头寸的准确性，有效避免计划外资金支付，真正落实“无预算不开支、有预算不超支”的刚性控制。通过资金计划对资金实现动态管控，合理安排资金头寸，提升资金使用效率，推出计划外支付专用类型、配置专用提级审批流程以补充特殊情况下资金支付的调整机制。通过以上机制，集团发挥资金规模优势，有效激活存量资源，资金收益率显著提升，凸显“聚财生财”效应。

3.授信担保“统一管理”。按照“统一授信、集中管理、逐级审批、分工负责”的原则，建立全集团统一的授信管理体系，通过授信申请、签署协议、切分额度、授信使用、授信展期、到期释放等流程，对银行授信进行全生命周期的线上管控，实现集团信用能力应用最大化。在管理过程中，关注授信集中度与风险敞口，优化授信结构；对担保事项实行“一事一议、分级授权”，严控或有负债规模，确保集团整体资产负债率稳定在安全区间。为确保集团信用能力应用最大化，集团建立授信额度动态调配机制，滚动更新各成员单位授信使用台账，优先保障重点工程、战略采购融资需求，推动风险前置管控。

4.客商管理“统一评价”。以集团统一管控为基础，各二级单位为业务单元，分级建设供应商库，统筹管理全集团客商资源。通过司库系统与“鉴证宝”标准API对接，实时获取工商系统信息，建立客商风险防范机制。建立全业务部门风险管理联动机制，各业务部门对客商合同履约、资金支付、法务风险等进行分析。系统对客商进行智能画像，突出合作业务、评价得分、自身风险等重要指标，不断优化客商评级模型。建立黑名单管理机制，收集集团黑名单客商清单，通过标签管理，在审核环节提示各所属单位业务人员关注业务风险，为业务合规管理提供技术支撑。

5.风险防线“统一搭建”。围绕中央巡视、审计署审计、国资委重点关注的重点事项，不断强化预警校验，持续丰富司库系统的风险预警规则，设计12种指标模型（包含短期交易、特定利益关系、大额民企贸易等），设置110项一级指标、545项二级指标，预置56项监控阈值，嵌入5类预警场景（如针对跨期事项，3月以内审核环节弱提示、跨年业务强控不入账），通过事前风险评估、事中跟踪监控、事后分析报告，由专人督促问题的确认和整改，实现对资金管控、业务合规、金融市场等存在的潜在风险要素提前识别并即时预警，把风险遏制在萌芽状态，为风险监控、预警与处置等司库管理业务提供智能化抓手。

（一）聚焦精细化资金管理，提升资金运营管理效率

建筑施工行业市场规模大、参与主体多，项目订单形式复杂，导致资金管理常年被“账户多、监管多、沉淀多”等突出问题所困扰。中国安能紧盯“在线、可视、可控”三大目标，通过管控范围全级次覆盖、资金业务全业务贯通、全流程闭环的全维度管控，有效实现“3个100%”，即银行账户100%集中审批、资金结算100%集中支付、非受限资金100%集中管理。利用财务共享数据大集中的优势，充分挖掘和利用共享大数据，对大额资金变动、重点敏感事项报销、项目垫资情况等进行风险预警分析，提高数据信息的分析整理、预警提示和决策反馈水平，实现不同核算主体的横向、纵向数据的可比性、指标的可靠性，为企业管理提供有价值的决策辅助信息。

（二）聚焦全面性风险防控，强化资源聚合利用能力

中国安能充分发挥总部资源聚合优势，发布合作银行准入白名单，严选金融业务合作对象，引入各类头部金融机构开展市场化竞价，提升资金创效水平。系统充分发挥穿透可视功能，实现全集团银行账户、应收应付的可视可控和授信、票据、供应链金融的穿透监控。系统充分发挥业财融合效用，工程项目管理、合同管理、物资进销存管理等业务系统与财务系统高度集成，打通业务流程与财务流程链条，实现业财数据互联互通，将财务成本、资金支付情况反馈至业务系统进行预警分析。目前，已经累计向所属单位推送预警提示、风险分析报告10 296份，真正做到业财融合，业财互为监督。

（三）聚焦数智化赋能理念，增强战略决策支持力度

中国安能采用智能化的数据分析和预测机制，使得资金管理从被动管理转变为主动管理，从而实现对集团战略落地的强有力保障。通过客商信用评级模型，实现客商数据集中共享，有效识别客户信用风险，实时监测客商信用状况和动态变化，及时提供预警，推动集团客商管理能力稳步提升。通过构建项目智能画像，更直观、精准地识别和评估潜在的风险点，并及时采取应对措施。通过建立风险指标体系，设定风险预警阈值及规则，进行事前风险预警，及时规避资金风险。依托系统制定多维度分析主题，通过BI进行可视化展示，实现自动出具资金分析报告，为战略决策提供及时、高质量的数据支撑。