翟吉红 | 上海国家会计学院博士研究生，徐州徐工基础工程机械有限公司副总经理，正高级会计师，注册会计师，财政部全国大中型企事业单位总会计师培养（高端班）人才，江苏省第四期会计领军人才，江苏省“333高层次人才培养工程”第三层次培养对象

赵文楚 | 上海国家会计学院硕士研究生

全球高端装备制造业竞争日趋激烈，“定制化生产、全生命周期服务”特征凸显，传统成本管理模式迎来严峻挑战。行业研究显示，高端装备70%～80%的全生命周期成本在研发设计阶段即已锁定，且运维、弃置成本占比持续上升，对成本管理的前瞻性和系统性提出更高要求。目标成本与生命周期成本理论的融合成为行业趋势，二者结合适配高端装备制造业“高研发、长周期、重运维”的特性，国家政策也明确鼓励制造业融合应用两类方法。但现实中针对高端装备制造业的实操落地路径仍缺乏系统探索，相关研究缺口明显。

徐州徐工基础工程机械有限公司（以下简称徐工基础）为徐工集团核心子公司，核心产品市场占有率居全球领先地位，产品出口80多个国家和地区。为响应政策号召、破解管理痛点，公司以目标成本法为核心，构建覆盖五大阶段的全生命周期成本管控体系，实现成本全链条管理。

徐工基础原有成本管理模式聚焦研发和生产制造环节，缺乏对全生命周期各阶段的系统性管控，数字化支撑不足、部门协同不畅、数据反哺缺失等共性问题贯穿全流程，五大核心阶段均存在目标成本管控缺位问题，导致成本浪费较高、运营效率偏低（见图1）。

（一）研发设计阶段：成本前置管控不足

研发团队重技术性能、轻成本控制，成本目标未纳入核心评审维度，与财务、采购、工艺等部门协同不足。研发过程缺乏对零部件选型、工艺路线、运维成本的前瞻性测算，部分产品设计方案虽满足技术要求，但量产与运维成本超出预期，研发阶段成本浪费占全生命周期成本的10%～15%，成本目标达成率仅85%左右。部分产品因设计冗余增加制造成本，且后续运维故障率较高，成本浪费传导至后续各环节。同时，研发流程缺乏标准化成本测算机制，决策评审（DCP）与技术评审（TR）的协同机制执行不到位，成本管控流于形式。 

（二）生产制造阶段：定额管控薄弱、落地不足

目标成本仅分解至生产线与产品级别，未完全细化至作业中心、工序、班组，缺乏精准的定额标准，材料浪费率较高。定制化产品因定额缺失导致材料领用无序、工时消耗失控，制造费用分摊依赖经验值，难以支撑单产品、单批次的成本分析与优化。核心零部件进口依赖度较高，国产替代进度缓慢，长周期采购件应对价格波动风险防控能力较弱，采购管理缺乏数字化支撑，制约财务管理水平提升。

（三）营销推广阶段：精准匹配不足、转化成本偏高

营销成本目标实行无差异化管控，未按产品类型、区域市场、渠道模式开展差异化分解，高端定制化产品与标准化批量产品营销费用混同核算，海外开拓区域与国内成熟市场投入比例失衡，低效渠道未及时淘汰，部分海外代理商投入产出比低于公司平均水平。跨境营销的合规成本、物流成本核算模糊，未与具体产品、客户精准关联，部分跨境展会投入未产生有效订单，造成大额营销费用浪费。营销费用预算编制与业务计划脱节，执行过程缺乏动态监控，报销审核缺乏严格的“三单匹配”机制。

（四）顾客使用阶段：数据反哺不足、运维成本偏高

高端装备运维成本占全生命周期成本的比重达20%左右，但公司未建立精细化运维成本目标体系。备件库存管理粗放，呆滞备件占比较高，备件占用资金比例较大；现场服务频次较高，常规故障本可通过远程诊断解决却仍派发现场人员，差旅、人工成本占运维总成本比重过大。售后故障数据与研发、生产环节未有效形成闭环。运维成本未按作业类型、区域服务中心、客户群体进行精细化分解，缺乏动态管控标准。

（五）弃置回收阶段：价值挖掘不足、闭环体系不完善

回收再制造业务未纳入成本管理核心范畴，缺乏明确的回收、拆解、再制造成本目标，资源回收利用率低于行业先进水平，关重件具备的再制造潜力未得到有效利用。回收环节发现的产品缺陷未能及时反哺前端研发生产。同时，回收价格评估缺乏标准化流程，未严格使用审计与内控部门评审入库的外部评估机构，环保处置成本核算不规范，存在成本管控盲区。

针对五大阶段存在的管理问题，徐工基础以目标成本法为核心管理工具，紧扣目标设定、分解落实、过程管控、复盘反馈的闭环管理逻辑，将成本管控要求深度嵌入产品全生命周期各核心环节，实现产品价值创造全链条的成本有效管控（见图2）。

（一）研发设计阶段的成本目标前置锁定

研发设计是产品成本管控的关键核心环节，公司以成本前置锁定为核心管控原则，通过市场倒推、跨部门分解、节点管控、复盘优化的四步实施策略，从源头实现产品成本的精准管控。公司以市场为导向开展目标成本设定，组建由产品经理牵头的财务、营销、采购、工艺跨部门研发成本管控团队，建立标准化成本测算流程，营销部门通过客户走访、竞品分析明确产品目标售价与客户核心诉求，财务部门按照“目标成本=目标售价-目标利润-期间费用”的核心公式，测算整机全生命周期目标成本并拆分各环节成本占比阈值，采购、工艺部门同步开展供应商调研、产线适配性评估，多部门信息整合后形成《研发项目目标成本测算报告》，经成本管理委员会审批后作为研发设计工作的刚性约束。在目标成本设定完成后，公司采用“整机—功能模块—核心零部件—研发作业”的四级拆解法，结合工作分解结构（WBS）相关要求，将目标成本精准分配至研发各环节，明确各环节责任主体与考核标准，形成《研发项目目标成本分解表》，将成本管控责任落实到岗到人（见图3）。

为保障目标成本有效执行，公司在研发全流程设置立项评审（DCP1）、方案评审（DCP2）两大成本管控节点，将成本达标作为研发评审的硬性指标，立项评审核查成本目标的合理性与可行性，未通过评审的研发项目不予立项，方案评审采用“技术得分×60%+成本得分×40%”的综合评分机制，优先选择性能达标、成本最优的设计方案。研发过程中，财务BP全程嵌入研发项目组，按月归集研发费用、对比成本执行偏差并出具《研发成本动态分析报告》，建立成本超支预警机制，及时推动研发团队开展设计优化与整改工作，同时联合知识产权工程师开展专利布局与侵权风险分析，技术详细设计阶段完成后，公司同步开展技术评审（TR1）与成本执行情况核查工作。研发项目完成后，跨职能团队开展成本复盘，系统分析实际研发成本与目标成本的偏差原因，对轻量化设计、标准化零部件选型等降本经验进行总结并形成标准化流程在全公司推广；对设计缺陷导致的成本超支问题，明确具体整改措施并纳入后续研发项目管控重点，同时将研发阶段的成本数据同步至生产、售后部门，为后续环节的目标成本分解提供数据支撑，形成研发成本管理的闭环体系。通过上述系列举措，公司研发成本目标达成率从85%提升至95%，从源头规避了10%的全生命周期成本浪费。

（二）生产制造阶段的定额管控细化与落地

生产制造是目标成本落地执行的核心环节，公司以定额细化、供应链协同、数字化监控、精益优化为核心管控原则，确保研发设计阶段锁定的成本目标在生产环节精准落地。公司从工序层面开展目标成本细化分解，工艺部门牵头联合生产、财务部门编制《生产工序定额手册》，将生产目标成本按“产品—生产线—作业中心—工序—班组”五级拆解，明确每道工序的材料消耗、工时、能耗、辅料消耗定额，形成《生产环节目标成本明细表》，定制化产品实行 “一单一定额”，由工艺、生产、财务部门联合测算专属定额标准，工艺工程师同步开展过程潜在失效模式及影响分析（PFMEA），将质量成本管控嵌入定额管理体系，实现成本与质量的双重管控。

在供应链管理层面，公司将供应链管控深度融入目标成本管理体系，构建多维供应链降本体系，推行供应商早期参与（ESI）机制，在研发阶段引入核心零部件供应商参与产品设计优化，实现设计与采购的双重降本，同时稳步推进关键零部件国产替代工作，筛选优质国产供应商开展国产化验证，大幅提升国产零部件采购占比，实现显著的采购净降本成效；针对钢材、标准件等通用物资实行集中采购，与核心供应商签订战略合作协议锁定供货价格，有效规避原材料价格波动风险，同时建立长周期采购件预警机制，通过ERP系统实时监控采购进度。公司依托制造执行系统（MES）、ERP系统搭建生产环节目标成本可视化监控平台，实现生产数据实时采集、动态分析与预警，建立三级成本预警机制，一级预警由班组长现场核查整改，二级预警由分厂介入分析偏差原因，三级预警上报生产部与财务部联合处置；财务部门按月归集实际成本，编制《生产成本分析报告》，从定额执行、供应链管理、生产效率等方面分析偏差原因并优化管控策略，质量专员同步跟踪制造过程中的质量问题，形成质量成本分析报告。

公司以目标成本为导向推行精益生产模式，运用价值流图工具梳理生产流程，识别并剔除非增值作业，优化生产布局与生产节拍，降低生产制造费用；建立成本改善提案制度，鼓励一线员工提出优化建议并设立专项奖励，落地大量成本改善提案并创造显著降本效益；同时加强质量成本管控，通过PFMEA识别质量风险，在关键工序设置质量控制点，加强首件检验和过程巡检，推动废品率及返工率优化工作，质量损失成本大幅减少。通过定额精准管控与全流程优化，生产制造环节材料损耗率控制在1.5%以内，单位产品制造费用显著降低。

（三）营销推广阶段的费用精准匹配与投入产出管控

营销推广是产品价值转化的关键环节，公司以差异化设定、效益化管控、预算闭环为核心管控原则，实现营销成本与目标收益的精准匹配。公司打破无差异化管控模式，按产品类型、区域市场、渠道模式三个维度分解营销目标成本，明确各维度费用上限，其中高端定制化产品设定较高的营销服务成本目标，标准化批量产品设定精益化成本目标，海外重点开拓区域设定阶段性高投入目标，国内成熟市场设定稳健成本目标，国内潜力市场设定培育型成本目标，同时明确线上、线下渠道费用占比及代理商返利管控标准；财务部门联合营销部门测算各维度营销投入产出比，形成《营销环节目标成本分解方案》，经成本管理委员会审批后严格执行。

公司建立渠道投入产出比（ROI）评估机制，按季度核算各渠道费用投入与销售收入贡献，设定ROI基准值，对低效渠道实行限期整改或淘汰。推进线上线下渠道融合，在主流B2B平台开设旗舰店，规范跨境营销渠道管理，统筹海外营销成本，通过ERP系统将每笔费用关联至产品、区域及客户，严格遵循毛利管控数据治理要求，确保客户信息、区域数据、销量价格等信息完整、准确、一致，保障数据跨年度可比。公司建立全流程营销费用管控体系，实行预算制管理，财务部门依据分解方案审核预算申请，核减不合理、低效益的预算投入；依托ERP系统实现营销费用实时归集，设置费用报销“三单匹配”机制，确保费用支出真实合规；针对大额营销费用建立财务、营销、审计联合评审机制，开展事前评估、事中监控、事后复盘，精准把控投入效益；将营销返利、跨境合规成本纳入统一核算并按标准分摊，提升数据可比性。通过精准管控，营销推广环节整体营销成本累计显著降低、投入产出比大幅提升，海外业务收入实现跨越式增长。

（四）顾客使用阶段的数据反哺与运维成本控制

针对运维成本占比高的行业特点，公司以精细化设定、智能化管控、数据化反哺为核心管控原则，实现运维成本目标可控并推动前端研发生产优化。公司结合高端装备长周期使用特点，按售后作业类型、区域服务中心、客户群体三个维度分解运维目标成本，编制《顾客使用阶段目标成本管控手册》，明确各维度成本阈值与管控要求，按作业类型明确维修服务、备件供应、远程技术支持的成本目标与管控标准，按区域服务中心结合产品保有量、故障发生率设定运维成本总额目标，按客户群体为大客户提供定制化服务方案、为中小客户提供标准化服务套餐，差异化设定运维成本管控标准。

公司推广智能化运维服务，依托物联网技术在核心产品部署智能传感器和远程监控终端，实时采集设备关键运行参数，通过大数据分析建立故障预测模型，实现故障提前预警与远程诊断；优化备件库存管理，在核心市场建立区域备件共享中心，通过ERP系统建立备件库存动态管理模型，自动计算安全库存水平和补货点，动态调整采购计划；财务部门按月编制《备件成本分析报告》，跟踪核心指标、分析成本偏差，优化采购计划与库存结构，同时建立售后服务费用与服务订单精准关联的流程和数字化支撑体系。公司搭建售后故障数据反馈闭环平台，建立标准化数据管理流程，售后人员处理故障后，录入核心数据形成故障分析日报，售后服务部门按月汇总编制《产品运维成本与故障分析报告》，重点分析高频故障、高成本维修问题的根源，并同步反馈至研发、生产部门；质量专员跟踪故障闭环整改情况，验收技术变更结果并形成质量改进报告，实现运维成本管控与前端研发生产优化的双向赋能。通过系列举措，公司核心产品故障发生率大幅下降，运维成本占全生命周期成本比重持续优化，单台设备年运维成本明显降低。

（五）弃置回收阶段的循环价值挖掘与闭环构建

弃置回收是全生命周期成本管理的最后一环，公司以价值导向设定、标准化管控、循环化利用为核心管控原则，结合二手机业务规范，实现成本管控与价值创造双赢。全球循环业务中心牵头联合财务、回收、再制造部门构建管控体系，确保回收成本不超过回收价值，建立设备回收价值评估机制，由技术专家、市场分析师、财务人员组成评估团队，结合设备使用年限、技术状态、再制造潜力、二手设备市场价格等因素，采用加权评分法测算目标回收价值，严格选用审计与内控部门评审入库的外部评估机构，确保评估公允；基于回收价值明确回收价格、拆解成本、环保处置成本的阈值，仅对“目标成本≤目标回收价值”的项目立项。

公司建立“多渠道回收+标准化拆解”的流程体系，拓展以旧换新、残值回购、债权机处置、租赁到期回收等多元化回收渠道，通过规模化回收降低单位成本；严格执行回收评估与入账规则，制定《设备标准化拆解手册》，明确拆解工序与环保要求，核算相关成本并建立台账，详细记录零部件磨损程度、剩余寿命等信息，形成《设备拆解分析报告》，为前端研发生产提供优化依据。公司搭建核心零部件再制造体系，针对拆解后具备再制造潜力的关重件，开展标准化的清洗检测、修复处理、性能升级工作，建立严格的再制造工艺流程和质量验收标准，确保再制造产品性能达标；将再制造过程中积累的成本优化经验反馈至新品研发与生产环节，针对易磨损部位优化设计、改进材料，从根源上降低新品全生命周期成本。

公司强化回收业务资金管控，坚持100%回款原则，实行先款后货或足额担保，无新增应收账款及逾期款项，对各类回收业务制定明确的资金收付规则，确保资金安全，弃置回收业务投资回报率稳定提升；同时积极拓展海外回收渠道，提升资源回收利用率，通过循环价值挖掘与闭环管控，实现成本管控与价值创造双赢。

徐工基础选取核心产品开展全生命周期目标成本管理体系试点应用，组建跨部门专项工作组，完成成本数据梳理、业财一体化平台升级等基础工作，打通ERP、MES等系统数据链路，按启动部署、全面推进、优化迭代三阶段推进实施，建立周复盘、月分析的闭环优化机制，及时解决执行卡点。经多轮优化迭代后成效显著，实现了成本管控与价值创造的双向赋能。

（一）成本结构持续优化 

核心产品全生命周期成本降低10%以上，各阶段成本管控均取得显著成效：研发设计环节成本目标达成率超95%，新型产品研发成本较传统设计降低10%以上；生产制造环节材料损耗率控制在1.5%以内，单位产品制造费用降低10%左右，近3年采购净降本率累计超10%；营销推广环节成本累计下降5%，投入产出比从1：5提升至1：7.5；顾客使用环节运维成本占全生命周期成本比重降至11%；弃置回收环节资源回收利用率提升至96.8%，再制造业务累计创产值创历史新高。各环节成本数据均满足毛利管控数据治理的准确性、一致性要求，成本管控的精细化、标准化水平显著提升。

（二）运营效率显著提升 

公司资产运营与内部管理效率实现双重提升，2025年应收账款、存货周转率显著提升，全员劳动生产率同比增长41.2%，2025年研发投入强度与效率同步提升；研发与生产交付效率大幅改善，研发周期缩短8%，定制化产品生产交付周期缩短12%；售后服务响应效率提升，现场服务平均响应时间缩短，服务质量与客户体验同步优化。数字化系统的深度应用使各部门协同效率提升20%以上，跨部门、跨环节的信息壁垒有效打破，业务与财务的融合度显著提升。

（三）盈利能力稳步增强 

公司核心盈利指标实现全面提升，2025年销售毛利率、销售净利率、营业利润变现率均有明显提升，财务结构更趋稳健。近3年公司营收、净利润持续增长，盈利能力与现金流质量提升。二手机、再制造等新兴业务实现盈利突破，现金流质量与盈利稳定性显著提升。

（四）市场竞争力持续巩固 

公司核心产品市场占有率保持行业优势，其中非开挖机械全球市场占有率稳居第一，桩工机械跻身全球领先阵营；产品结构持续优化，2025年外销收入同比增长20.8%，国际化布局成效显著；客户满意度提升至95%以上，品牌影响力与行业认可度显著增强。公司在高端装备制造领域的标杆地位进一步巩固，夯实企业高质量发展基础。

基金项目：江苏省社科应用研究精品工程财经发展专项课题“高端装备制造业目标成本驱动的全生命周期成本管理研究——以JC公司为例”（25SCB-56）

主要参考文献

[1]于增彪，何晴，张海燕，等. 生命周期成本法：技术、财务与效能之完美统一[J].财务与会计，2026，（1）：10-20.

[2]王一舒，汪子吟，李兴尧.基于互联制造的L集团全生命周期成本管理创新[J].财务与会计，2023，（3）：42-45.

[3]翟吉红，罗幸怡.高端装备制造企业JC公司世界一流财务管理体系建设实践[J].财务与会计，2024，（13）：18-23.

[4]翟吉红.XY公司目标成本管理的实践[J].财务与会计，2021，（12）：38-41.

[5]翟吉红.战略地图在高端核心零部件企业的应用——以XY公司为例[J].财务与会计，2022，（24）：35-39.