中国石油集团共享运营有限公司西安中心（以下简称西安中心）成立于2018年2月，作为中国石油天然气集团有限公司（以下简称中国石油）首个共享服务区域中心，先后完成7家驻陕企业试点和7家销售企业扩大试点工作。中心坚持“边试点、边总结、边完善、边优化”的思路，对业务流程、组织人员、标准体系、信息系统及服务运营体系进行落地优化，形成较为完善的共享服务方案。2019年中国石油集团共享运营有限公司成立后，西安中心按集团部署纳入统一集中管理。

目前，西安中心主要提供财务与人力资源共享服务，并涵盖信息技术、客户服务等相关支持。财务共享业务包括采购至付款、销售至收款、总账至报表三大主线基础业务，商旅、发票、薪酬、电子档案等专项服务，以及银行账户、票据运营等授权管控业务和数据服务、管理咨询、系统产品等增值业务。人力资源共享服务覆盖员工服务、薪酬服务、社保服务、人才服务、数据服务、系统服务、其他服务7大类。西安中心现面向集团公司国内68家企业提供共享服务，涵盖油气与新能源、炼化销售与新材料、支持与服务三大板块。

自成立以来，面对业务核算日益复杂、非结构化数据增多、客户智能化需求持续提升等挑战，西安中心不断探索信息技术应用，加强数据建模、大数据分析与机器学习等数字能力，推动数字化、智能化技术与业务运营深度融合。中心始终秉持价值创造理念，持续推进财务共享从“流程优化”向“智能决策”跨越升级。

西安中心深入研判智能化、数字化新技术对加强管理体系与管理能力建设的重要作用，以标准化财务流程和集中化财务体系为基础，推动数据、技术要素与财务运营深度融合，打造数字化员工办公区和数据服务平台，加快智慧财务转型步伐。

（一）聚焦服务，打造企业财经数据中心

共享中心作为“端到端”流程的拥有者，将业务活动中产生的数据全部汇集于基础数据中心。基础数据的流转通过表单实现，表单既是实际业务场景向标准信息转换的载体，也是信息传递与财务数据加工的关键环节。为清晰统一地管理中国石油内部多业态业务，需结合实际在原有流程基础上进行流程再造。共享中心组织全面梳理中国石油业务，围绕“采购至付款、销售至收款、总账至报表”三大主线，形成中国石油“端到端”业务流程。

西安中心依照集团要求，通过统一流程、统一会计科目、统一表单体系，以服务企业前端业务为关键驱动，结合“端到端”流程将战略目标分解至各环节，在保持原部门职责不变的基础上，进一步明确职责划分，既提升了业务处理效率，也增强了部门间协同。一方面，服务企业的业务人员可借助表单场景理解会计信息，厘清不同口径数据差异，明确业务所需信息的内容、类型与形式，并依托共享中心的数据中心，及时获取多维度价值数据，支持业务部门开展经济活动。另一方面，服务企业的财务人员可基于固化的业务场景和精准的财务数据实施精细化管理，运用财务数据中的关键信息与专业数据，从业务源头提升信息质量，整合部门所需业务信息，为决策者提供精准数据支撑，助力效益提升。

依照集团管理规范，西安中心在各场景流程中增设管控节点，固化管控规则，实现全面预算管理、资金管理和风险控制，明确控制措施、主责部门与控制部门，形成有据可循、有控可管的业务闭环。

近年来，随着承接业务的广度与深度不断拓展，服务企业个性化需求日益增多。西安中心主动融入集团公司“数智化”发展大局，以数字化转型为契机，一方面从服务企业视角出发，积极回应企业关切，展现良好共享形象，构建共赢合作关系，树立优质服务品牌；另一方面，持续探索共享服务模式在提升运营效率、缓解人员压力、突破人力成本瓶颈、赋能提质增效等方面的引领作用，推动企业价值最大化。

（二）聚焦效率，开展人工智能创新实践

西安中心持续挖掘智能、敏捷、创新的财务数字化应用场景，探索数字技术与财务场景的融合路径，构建“业务标准化+工具数智化+运营智能化”三位一体的共享中心模式，按照“从零突破—建立样板—规模复制”的发展路径，深化智能技术应用，推动财务管理向更高效、更智慧方向演进，为共享高质量发展构建智慧财务新生态。

通过研发RPA（机器人流程自动化）机器人，广泛应用OCR（光学字符识别）、知识图谱等先进技术，提升业务处理效率与客户体验。推进数字化、智能化技术与业务运营的深度融合，加强“数字化员工”培育，持续拓展RPA、知识图谱等“数字化劳动力”应用，形成人机协同新模式，有效缓解人员结构性短缺，持续降低运营成本。深入挖掘智能客服潜力，推进语音识别、语言交互、智能辅助等应用，构建从信息抽取、文本生成、问题反馈到情感分析的一站式标准化、智能化服务体系。

紧跟人工智能技术前沿，西安中心针对大模型及相关算法开展深入研究，探索DeepSeek场景应用与部署。围绕数智化运营需求，组建技术团队，完成DeepSeek国产大模型本地化部署与昆仑大模型对接，有效调用其文本生成、知识问答、语义理解等核心功能。结合中心业务实际，秉持“先易后难、快速应用”原则，率先聚焦客服领域，成功打造财务客服AI（人工智能）助手。用户通过与AI对话即可快速获取精准解决方案，无需翻阅复杂手册，使AI系统更“懂业务”，显著提升问题处理效率。目前，西安中心正持续探索AIAGENT（智能体）技术，研究如何进一步增强大模型处理复杂任务的能力，使其能够根据用户指令完成专业化、多变的特定场景任务，成为更懂用户的“共享专家”。

西安中心立足数字化转型整体部署，推动内部加快“AI+思维”转变，基于多元化业务场景持续探索，提升技术赋能水平。通过主题微党课、青年大讲堂、软件应用培训与交流分享等多种形式，系统化、专业化、流程化地传授运用AI技术提升工作效率的方法与思路，培养处理AI相关任务的技能，优化资源利用，为数字化转型与高质量发展提供坚实的人才保障与技术支撑。

（三）聚焦价值，探索财务数据综合分析

数字化转型的成功有赖于全员共识的形成与能力的提升。随着集团公司世界一流智慧型全球共享服务体系建设的推进，西安中心作为集团数字化转型的重要节点，在全中心范围内组织了20余次数字化转型大讲堂，邀请咨询机构、知名院校与先进企业代表深入交流，通过分享领先企业的转型理念、方法与工具，统一全员认识，探索共享服务领域的智能化发展路径。

通过财务智能化分析工具的探索，力求实现运营数据在多节点、多维度上的实时采集，提升数据的时效性与准确性，促进运营分析的价值与效率。西安中心在探索财务数据综合分析的过程中，不仅关注数据本身，也重视驱动数据的新技术。根据不同业务的分析管理需求，聚焦智能自动化技术的设计、开发与应用，通过全面业务调研、专项行动、流程摸排及柔性团队穿行测试，依托在服务中积累的技术能力与跨板块、跨职能的服务能力，深入挖掘业务痛点。采用“揭榜挂帅”机制，鼓励各部门主动认领智能自动化应用任务，分步实施、责任到人。

围绕集团建设世界一流智慧型共享服务体系的目标，西安中心积极以“单据量、资金量、提报准确率、凭证量、资金共享率、核算及时率、凭证共享率、退单量、提单均衡性”等核心指标为基础，尝试构建覆盖财务运营全流程的监控与分析体系，运用机器学习算法建立指标间关联模型，例如通过“提单均衡性”预测业务高峰，提前调配资源。积极探索多层级数据看板：操作层关注“退单量”等执行指标，管理层分析“资金共享率”等过程指标，决策层把握“核算及时率”等战略指标，实现数据的精准赋能。

西安中心以业务价值为导向构建指标体系，是财务数据分析的关键突破。通过将运营活动转化为可量化的数据指标，并借助智能技术实现动态监测与分析，最终形成“业务—数据—决策—优化”的良性闭环。这一模式为财务数字化建设提供了可复制、可推广的实践样本。随着技术的持续迭代与应用的不断深入，财务数据综合分析将进一步释放价值潜力，在战略决策支持与资源配置优化等方面发挥更为关键的作用。

围绕“服务交付、客户体验、价值创造”三大基石，聚焦“质量、效率、成本、满意度”四大目标，西安中心在智能财务建设方面紧密贴合财务共享业务场景，依托信息化建设与数字化转型基础，广泛应用RPA、大数据、人工智能等技术，推动基于数据的精益化管理，实现共享服务与运营的智能化发展。

（一）服务导向，打造数据服务“精准+”新形态

在财务共享数字化转型过程中，西安中心始终坚持以服务为导向，聚焦客户体验，通过精准识别并解决服务与运营中的痛点难点，构建了数据服务的“精准+”新形态。

1.从痛点到增长：业务流程精准治理的增效实践。西安中心在财务共享服务中坚持流程导向，依托信息化技术持续优化，精准识别一系列痛点问题。以华油阳光出行多方抵账业务为例，该业务具有时效紧、精度高、单据集中等特点，传统模式下需人工逐笔核对，耗时长且易错。2023年西安中心承接该业务后，深入梳理业务逻辑，细化应用场景，历时四个月研发出“华油阳光出行多方抵账业务全流程自动化核销RPA+小铁人”。该系统包含15个模块，涵盖系统登录、单据筛选、信息提取、核销操作、凭证生成及异常处理等功能，核心模块融合OCR识别与Python（编程软件）脚本。程序常驻内存，可定时探测新分配单据并自动处理，稳定运行超过10小时，实现工作日无人值守。月均处理量达4 000笔，效率提升至人工的5倍以上，年节约工时约3 000小时。

2.从被动应答到价值共鸣：客户服务体验的数字化升级路径。自2023年起，西安中心积极向服务企业推广RPA储备能力与产品，目前已挖掘22个应用场景，部署上线44个机器人。以加油站充值资金下发业务为例，该业务要求财务人员在系统中实时完成银行充值资金同步操作，确保资金及时下发至加油卡系统，对人员响应及时性要求极高，导致企业需安排员工24小时待岗。部署自动充值资金下发机器人后，机器人可根据筛选条件高频次、全天候检索，显著减少客户等待时间，缓解用人压力，提升客户体验与充值效率，实现服务从被动向主动转变。目前该机器人已在三家企业26家分公司上线，服务上千座加油站。

3.从任务执行到价值创造：员工新质生产力的数字化激活体系。西安中心积极汇聚职工智慧，深入推进群众性经济技术创新，广泛开展“五新五小”创新创效活动。以2024年为例，员工立足岗位实践与业务运营实际，创造性完成一批务实有效的创新成果。展评共征集各部门申报成果34项，其中青年创新成果18项，主要涵盖以下类别：管理方法方面，在大集中ERP项目背景下，共享实施团队创新总结“大ERP模式下共享业务实施工作十步法”，有效提升服务企业大集中项目上线效率与质量。技术应用方面，研发“总部资金预计类业务附件电子化”，运用OCR识别技术对投融资业务相关图文影像进行分析处理，自动获取参数并生成工作底稿与会计凭证。流程改进方面，实施“处理月份管控功能开发”，加强月末凭证期间管控，上线后月末结账期人均沟通时长下降32.65%，业务及时率提升10.58%，显著降低沟通成本，提高业务处理准确率与自动化率。产品开发方面，研发“956100客服职场办公设备管理平台建设项目”，采用低代码平台开发适用于办公设备与低值易耗品的全生命周期管理系统，取消线下台账，实现运维记录全面电子化，节约人力2人，降低成本约10万元。

（二）创新引领，构建数据服务“智能+”新模式

在财务共享数字化转型过程中，西安中心坚持以创新为引领，通过引入新技术与新理念，构建数据服务的“智能+”新模式。

1.智能基座+创新引擎：数字化员工办公区助力数智跃迁。数字化员工办公区是西安中心在财务共享数字化转型中的关键创新。通过融合RPA与具有中石油铁人精神的机器人“小铁人”，构建高效、智能的数字化办公环境。“小铁人”7×24小时持续运行，承担制证、审核、分包、支付、核对到清算等职责，仅报销业务线即节约200人力，助力报销业务实现99.7%的自动化率。目前西安中心共有125个“小铁人”运行于各岗位，承担基础业务操作。RPA技术自应用以来，已挖掘企业内外近百场景，落地六类共117个机器人，涵盖业务操作、凭证制证、凭证审核、数据加工、稽核检查及其他操作。操作系统覆盖ERP、服务平台、运营平台、智慧共享平台、资产系统及服务企业自建系统等。通过“集中+分散”管理模式，在确保安全可控前提下，累计执行任务245万次，运行总时长超4亿小时，处理业务600余万笔。

2.创新实践：“西引空间”驱动西安中心转型升级。西安中心创建“西引空间”创新工作室，以提升服务企业业务流程效率、优化工作质量、降低成本为主要目标，深入跟踪行业数智转型前沿技术与应用案例，通过AI、RPA、OCR、BI（商业智能）等数智技术的应用与创新，推动数智化转型，为中心各部门及服务企业提供转型解决方案与技术支撑。

工作室运行注重敏捷作业，采用专兼职结合模式。技术负责人由专职人员担任，项目负责人由技术领导兼任，需求分析师与开发工程师由技术人员兼任。团队管理职责明确、绩效考核到位，形成从立项、实施、验收到成果推广的完整项目管理链条。“西引空间”创新工作室重视人才培养，通过持续培训与技能提升，使团队成员在数智化领域具备较强专业素养与综合能力。建立五级培训体系，从基础宣贯至高阶开发指导，目前西安中心已有558人取得来也RPA实施工程师资质，其中中级65人，高级8人。工作室创建以来，通过RPA机器人落地，为西安中心贡献7.71%的自动化率，使自动化率居于行业前列。

（三）智能领航，塑造数据服务“卓越+”新体验

西安中心通过创新应用RPA、AI及大数据分析技术，实现业务流程的智能化重构，在效率提升、精度优化与人力释放等方面取得显著成效，塑造了数据服务“卓越+”新体验。

1.技术驱动：构建“IT+DT（数据技术）”双轮引擎，夯实数智化基础。西安中心以技术创新为核心驱动力，构建“IT+DT”双轮驱动的财务智能化体系。在IT应用方面，通过“RPA+OCR+AI”深度融合，实现费用报销、资金结算等核心财务流程的智能化改造。针对运输公司阿克纠宾分公司无FMIS（财务管理信息系统）账、外账核算系统为1C财务系统、内账通过FMIS核算的现状，共享上线采用外账1C数据传输接入运营平台的承接模式，通过内外账核算信息对照生成FMIS账，实现共享制证与审核机器人自动处理，自动化率提升100%。在DT方面，通过BI工具实现经营数据的可视化穿透分析，尤其在资金预测领域应用机器学习算法，使资金使用效率提升25%，为财务决策提供精准数据支撑。

2.决策智能化：从“数据沉淀”到“经营智慧”。西安中心着力推动财务数据向经营智慧转化，通过构建智能分析模型，实现从基础核算到战略支持的升级，从海量数据中发现隐藏规律与趋势。在经营分析领域，通过关联客户、供应商等内外部数据，构建产业链协同分析模型，为供应链金融决策提供支持。共享财务客服中心通过400热线、智能在线、即时通等多渠道，为百万中石油员工提供平台操作、填单指导、诉求受理等服务。面对海量客户请求与复杂服务数据，传统管理模式难以应对，通过打造可视化看板，实现数据直观呈现与深度分析，对客服工作实现全方位、实时化精准管控。通过精准捕捉热线异常波动，及时预警系统异常，在大规模风险发生前提前部署。财务共享客服可视化看板自上线以来，人均产能提升16%，热线接通率提高6%，单位节省人力2.5人，节约成本约50万元。通过科技与美学融合，让数据“活”起来，生动展示话务服务实力与成果，树立共享服务良好形象。

3.培育数字人才：强化“技术+业务”复合型团队建设。西安中心紧密围绕“创新、人才、智能化、国际化”发展战略，在构建人才成长发展新通道方面进行有益探索。中心高度重视数字化人才培养，打造兼具财务专业能力与技术应用素养的复合型团队。在实践培养方面，采用“项目制”培养模式，让业务人员深度参与智能财务项目建设。建立技术交流机制，定期与科技企业开展AI、大数据等技术研讨。成功部署43个财务自动化脚本，年节约超4万工时，成为推动财务数字化转型的中坚力量。未来，西安中心将持续优化人才培养体系，为智能财务建设提供持续人才保障。

在以大模型技术驱动财务共享数字化转型的过程中，通过转变观念、系统布局、提升技术、培养人才，能够有效应对转型中的各类挑战，提升运营管理的效率与质量，实现业务与财务的深度融合。

（一）转变思想观念，明确发展目标，以新视野引领新征程

要深刻认识财务共享服务模式与数字化转型的内在价值，构建全员共识体系，突破“技术工具论”的局限，将其视为战略转型的重要组成部分。一是营造积极的转型氛围，推动数字化管理工具的充分学习与应用，建立相应的应用标准与成效评估体系，确保执行过程可量化、可追踪；制定“目标—路径—指标”实施路线图，分阶段设定具体路径与关键绩效指标，保障转型有章可循、有据可依。二是通过管理层示范、专题培训与案例宣导，推动从“被动适应”向“主动拥抱”的观念转变，塑造“数据驱动、创新引领”的组织文化，使数字化思维成为全员的行为自觉。尤其应提升全体人员对财务共享服务与数字化转型的认知水平，破除观念障碍。通过自上而下的系统推动，使数字化转型成为共同目标，为顺利实施奠定坚实思想基础。

（二）系统谋划布局，统筹推进实施，以全局观把握全过程

财务数字化转型作为一项系统性战略工程，涉及多层面、多环节，必须从全局视角出发进行统筹规划与协同推进。一是全面开展现状诊断，通过深入调研业务模式、信息化水平与转型需求，形成客观评估报告，进而制定符合自身特点的转型路线。转型规划应与企业战略目标高度一致，兼顾长期发展与业务实际，既要避免技术驱动的盲目投入，也要防止简单套用其他企业的解决方案。二是建议组建由财务与IT骨干构成的联合项目团队，构建跨职能实施体系，建立常态化沟通机制。在推进过程中，应重点强化业务流程再造与信息系统升级的协同，确保各模块无缝衔接。三是建立动态监控机制，定期评估转型进展与成效，及时发现问题并予以解决。重点跟踪财务共享服务与数字化系统的融合效果，构建快速响应的问题处理机制，通过闭环管理持续提升转型质量，有效控制实施风险。

（三）提升技术水平，夯实业务基础，以硬实力支撑硬发展

信息技术升级与数据驱动是财务数字化转型的核心支撑，必须构建坚实的技术底座，充分释放数据价值。通过技术赋能与数据融合，夯实转型基础，实现财务运营的精准、高效与智能化。一是加大对信息系统的投入，持续优化系统架构，打通各业务系统间的数据壁垒，保障信息流高效畅通，避免数据割裂。二是在系统建设中建立统一的数据标准与规范接口体系，确保数据的准确性与可追溯性。全面引入大数据分析、人工智能等前沿技术，提升数据处理的智能化水平，增强数据分析的效率和准确性。三是积极探索自动化技术应用场景，如报表自动化、对账自动化等，减少人工干预，提高业务处理效率，降低操作风险与人力成本。

（四）加强人才培养，强化核心能力，以高素质驱动高质量

人才建设是财务数字化稳步推进的核心保障，应全面提升人员综合素质与能力，打造既精通财务专业又具备数字化思维的复合型团队。一是构建阶梯式培养体系，通过定制化课程、专家工作坊及实战案例研讨等多种形式，帮助人员掌握数据分析、智能工具应用等数字化技能，熟练运用大数据、人工智能等技术赋能转型实践。二是打造复合型人才梯队，充分利用西安地区高校教育资源优势，通过校企联合培养、人才引进等方式，吸纳具备多学科背景、兼具业财知识和技术能力的复合型人才。三是建立长效激励机制，设计多元化激励体系，将数字化转型贡献纳入绩效考核，通过专项奖励、拓宽职业发展通道等举措，激发团队主动创新与持续学习的动力，形成“能力提升—价值创造—职业成长”的良性循环。

主要参考文献

[1]李圆.国有企业财务共享中心建设推动数字化转型的思考[J].现代营销（下旬刊），2025，（4）：148-150.

[2]宗梦婷，朱頔，陈曦.数字化转型研究的主题结构、热点趋势和拓展方向[J].管理学报，2025，22（4）：782-792.