引用本文请复制此条目：陈震晗.中国中车精益审计管理实践：理念、体系与数字化转型[J].财务与会计，2026，（7）：29-33.

基于中国中车集团有限公司（以下简称中国中车）精益管理实践，中国中车审计部门积极探索将精益管理思想融入审计工作的方法和路径，提出具有精益管理思想内涵的“中车五大审计理念（发现并解决问题、审计对象参与审计过程、增加组织价值、改善风险管理、采用新技术新方法）”，推动审计工作从传统向精益转型。围绕这五大理念，集团全面推行“一融一立一改”审计管理机制改革，取得显著成效。

精益审计理念改造的关键之一，是构建审计风控一体化的精益运作模式。该模式基于对审计监督、风险管理、内部控制等工作流程的细化梳理，融合其职能共性，实现有机统一。公司提出并推动审计职能“三线”建设，贯通审计风控职能，有效发挥协同作用。一是划清红线底线，通过审计风控工作识别经营管理中的各类违法违规和渎职行为，防止企业经营管理人员触碰红线。二是构筑安全绿线，建立企业经营管理的常规控制程序，确保企业和经营者始终处在安全绿线的范畴。三是拓宽发展蓝线，通过精益管理提升企业经营效率，完善风险控制与管理，推动企业高质量发展。为落实“三线”职能，依据《国有企业管理人员处分条例》《中国共产党纪律处分条例》《中央企业违规经营投资责任追究实施办法（试行）》以及国务院国资委和中国中车对有关底线红线问题的要求，公司系统梳理出国有企业经营管理方面的8大类、46条底线红线问题，编写了约2万字的《中国中车内部审计实务指南第9号——底线红线审计》，明确了各红线的禁止性条款，严肃纪律与管控要求，并参照精益思想为每一条红线制定了详细的审计规范与流程，显著提升了员工的红线意识、合规意识，也增强了审计人员对红线问题的审计能力。

精益审计理念在实践中力求“少投入、多产出、好产出”，做到精打细算、精耕细作。具体体现为“三多一少”：一是在审计项目设计上，同步开展经济责任审计、内控评价监督、专项审计和重大项目风险评估，实现“一审多项”。二是在审计内容安排上，融合提质增效稳增长、国企改革改制、防范化解重大风险、内控体系建设与监督、境外资产监督等内容，做到“一项多果”。三是在审计成果运用上，通过审计报告推动问题整改，督促各企业“举一反三”，实现问题与其他监督及业务管理部门共享，达到“一果多用”。四是在审计项目管理上，加强审前沟通，整合审计目标与内容，集中召开进点会，精简审计组人数，将项目分为两个阶段，运用远程审计压缩现场时间，精炼底稿与报告，全程体现“少用资源”。

2021～2025年，中国中车先后制定发布了《审计工作高质量发展实施方案》《审计工作“十四五”规划》《审计管理改革实施方案》《风险管理与内部控制体系改革实施方案》《审计风控数字化转型方案》《审计风控人才队伍建设规划》等6项审计工作相关文件，围绕建设精益审计组织，从总体规划、机构设置、职能定位、人才培养、数字化转型等方面提出明确要求，为全面推进审计工作提供了方向引领与机制保障。

公司共有专兼职审计风控人员400余人，各子公司审计部门独立开展工作并接受集团指导。自2021年起，为整合审计人力资源，集团运用精益组织理念逐步建立起包括7个分中心与1个管理组、共163人的中国中车审计风控共享中心。共享中心覆盖经济责任审计、管理与效益审计、工程与投资审计、境外审计、风险管理与内部控制、计算机审计、审计风控技术研发及风险监测等重要审计领域。审计共享中心作为一种机制创新，秉承“资源共享、平台管理、用户导向”的精益理念，通过“虚拟平台实运作”方式，有效统筹集团审计力量，增强集团管控能力，减少整体审计资源投入，逐步发展成为集团审计制度的“研发中心”、工作计划的“调度中心”、工作质量的“控制中心”、人才队伍的“培养中心”、信息成果的“资源中心”以及国际化与数字化转型的“创新中心”。共享中心运行以来，已完成各类审计风控工作任务120余项，发现问题和风险4 000余个，现场审计时间平均缩短一周。

为加强共享中心建设，集团审计部门开展了多项精细化管理，如制定共享中心管理办法、建立员工管理系统与工作档案、实施积分管理、设立召集人制度，组织各类交流述职与评先表彰活动，有效提升了共享中心的凝聚力与战斗力，推动精益审计组织逐步成熟。

在审计项目层面，着力构建高效率的精益审计项目团队，主要推动两项变革：一是对审计项目进行全方位组织变革。例如，将全程现场审计改为现场与远程结合，将传统分步审计改为问题导向审计，将任务式审计改为研究型审计，将单线分工改为矩阵式组合，将单独现场进点会改为线上联合召开，将文件复制改为云端共享，审计方案充分运用标准化成果并增设增效指标，查账方法从盲目查账转向以久其报表分析为核心。二是推进审计项目人员管理变革。实施精细化角色管理，根据审计人员积分情况划分为F1～P3七个等级（F为基础级，P为专业级），对应11种审计角色，各角色承担相应任务。在项目中，每位审计人员承担两个以上维度的工作任务：第一维度是审计方案分配的核心任务；第二维度是项目组织任务（如后勤、资料、联络、计算机和网络服务、考勤、纪律检查、安全保密、党支部活动等）；第三维度是专业线任务。通过这些措施将每个审计项目转化为精益化的组织管理项目，显著提升了审计项目的规范性与工作效率。

精益管理方法包含8个步骤，核心是通过PDCA循环，从效率、效益、质量、安全、成本等维度持续提升产品价值，精益求精。中国中车审计工作对标精益管理方法，以“制度—人才—信息化”三大工作基础为着力点，逐步形成“两全三强”内审工作方法体系，具体包括“精益审计八法”。

一是“3个100%全覆盖审计法”。审计全覆盖是党中央、国务院交给审计的重大政治任务，必须把握形式与内容、数量与质量的辩证统一。中国中车将精益管理的思想、工具、方法、精益管理体系标准、工位制节拍化生产制造模式推广至所有车间与生产线，实现业务全覆盖。借鉴这一思路，集团贯彻国务院国资委《深化中央企业内部审计监督工作的实施意见》，提出对集团所属企业、所有业务类型、所有重要经营管理活动“3个百分百审计全覆盖”目标，将审计工作触角延伸至企业经营管理的各方面。2021年各级审计部门对照目标开展工作，已完成首个3年全覆盖规划任务，实现“全覆盖、全穿透、无死角、无漏洞”；2022年制定《2022-2026年审计项目实施规划》，将合并报表范围内企业全部纳入覆盖范围；2024年开展全覆盖评估，涵盖所有所属企业及境外、投资、金融、风险四大重点领域。

二是基于价值流分析的价值审计法。该方法源于精益管理的价值流分析。审计团队运用精益价值分析工具，在项目中与精益团队共同识别各环节价值创造点，通过建立团队、数据收集、数据讨论、流程改善、绘制现状图、头脑风暴、确认现状、查找异常等8个步骤，精准定位生产制造环节的价值短板，清晰提出审计建议，助力持续改善。

三是追求持续改善的精益审计法。该方法从精益思想对制造业实物流的本质视角出发，强调持续改进。在审计项目中，审计人员持续关注企业发展趋势及其变化规律，通过审计推动企业适应市场与环境变化；在审计管理上，不满足于现状，不断建立更高标准，追求持续改善；在审计质量上，以“标准化”为基础，以“问题导向”为核心；在队伍建设上，倡导“每一级组织、每一位员工都形成可积累持续改善的能力”理念，通过个人提升带动组织进步，将“工作=日常作业+改善”作为基本要求，尊重和激励每位审计人员的智慧贡献。

四是以发现问题为导向的快速审计法。该方法体现精益管理敏捷高效的特点，将每个审计项目分为两阶段：第一阶段为初步审计，通过远程方式完成前期准备与数据分析；第二阶段为重点审计，采用现场与远程结合方式，运用标准流程与模板，重点核实第一阶段成果，简化过程、提升效率。自应用此法以来，现场审计时间减少40%，审计质量稳步提高。

五是聚焦提质增效的挖潜审计法。提质增效一直是中国中车审计的重点，每年均围绕相关主题开展专项审计。自2018年起，围绕“品质、效益、动能”三大主题，组织全集团审计人员开展“找利润、找资金、找节约”活动。审计人员运用“挖潜五分法”“利润预测探底”等精益方法，深入分析业务特征与流程，研究利润构成，从成本源头展开审计研究，取得良好效果。

六是聚焦消除浪费的节约审计法。精益管理可以被称为“反对一切浪费”的管理。中车审计人员聚焦“消除浪费”目标，运用精益管理“八大浪费”分析方法，深入检视业务流程与管理活动中的浪费现象，审计评价提质增效措施的精准性与有效性。牢固树立“过紧日子”思想，加强生产成本管控，规范采购管理，完善集采机制，严控费用支出与预算管理，杜绝铺张浪费，降低资金成本，严控债务规模，推动解决制约发展的突出问题。

七是基于5S管理的管理审计法。结合轨道交通装备制造行业特点，中国中车建立了工位制节拍化流水线生产方式。审计团队在对制造流程的管理审计中，重点关注生产现场无序与管理流程低效问题，对标精益5S理念，提出改进实物流与信息流有序性的建议，减少重复浪费。

八是基于5W1H的访谈审计法。审计人员在对特定经营管理活动开展审计时引入5W1H提问法，从活动目的、动因、时点、环节、责任人及操作方法6个维度进行系统性审视。在此基础上，通过针对同一问题的连环追问层层剥茧，深挖问题的核心症结。中国中车审计团队更以此为核心，创新构建了SCLER审计检查框架，进一步推动了审计思维的深化与系统化。

中国中车精益制造与管理团队拥有一套称为“精益管理工具箱”的有效工作方法。审计团队在实践中积极打造的“审计工具箱”，成为审计人员的智慧结晶与得力助手。

为解决审计流程不清、现场效率偏低的问题，中国中车审计团队开发了一套标准化工作流程与工具，将审计项目划分为4大阶段、49个标准作业节点，并根据需要开发了3大类58个审计文档（含10个工作文档、17个工作表单、31个工作底稿），涵盖审计工作各个环节，对控制质量、提高效率、衡量效果起到了积极作用，有力提升了审计项目的规范性与有效性，也为后续审计信息化、智能化奠定了基础。

该工具是一种辅助审计发现问题的思考框架，运用精益思想，以问题为导向，从战略、内控、合规、效率、风险5个维度进行分析，逐层查找问题，开展延伸审计，实现“找准要点，聚点成线，以线带面”，快速锁定问题。以审计某投资项目为例，首先从战略层面评估其必要性，即判断该项目是否符合公司的整体战略规划；其次从内控角度审查执行过程，分析项目管理流程是否健全、规范；再从合规层面把关，识别并规避项目管理中可能存在的违规行为；接着从风险角度进行预判，评估项目的潜在风险及其影响；最后从价值创造视角挖掘提升空间，思考如何通过优化管理实现效益最大化。应用该框架具有以下优点：一是以重大损失与风险为切入点，快速定位问题。二是通过多层次剖析，深入揭示问题。三是以重点事件为突破口举一反三，连锁发现问题。四是结合“四库一册”标准问题点，快速形成结论。五是将审计与风控、合规、战略、增效结合，提升审计价值。

公司坚持以重大风险事件为核心的风险管理理念，制定《中车重大经营风险事件管理办法》及《中车风险指南第9号——重大经营风险事件管理》，明确风险分级原则，从发生概率和影响程度两个维度将经营风险事件划分为R1～R9共9个等级，实行分层管理。在此体系下，审计人员能够迅速识别重大及重要风险事件，并结合集团风控要求，检查相关风险的应对处置情况，从而快速发现风险问题。

公司制定《中车重大项目风险评审管理办法》及《中车风险指南第10号——重大项目风险评审》，将风险管控关口前移至业务单位。依据中国中车COPE准则，严控风险评审“三道关”，坚决执行“四个不能通过”，确保重大项目风险可控、决策科学。其中，COPE准则涵盖4个方面21个项点：C准则（Complete）要求风险识别充分完整，O准则（Objective）要求风险分析准确客观，P准则（Prudent）要求风险评价独立谨慎，E准则（Effective）要求风险应对具体有效；“三道关”指把好风险评估关、风险评审关、集团风险再评审关；“四个不能通过”指风险识别存在重大疏漏、风险分析严重失实、重大风险隐患无法消除、风险敞口超出企业承受能力的项目均不能通过。审计人员参照该准则，开展重大项目风险评审并提出风险问题。

精益管理中的标准作业是指以人的动作为中心、以最小浪费的作业顺序，在保证安全与质量的前提下，通过高效作业组合实现高生产率的方法。标准作业同样是精益审计制度建设的核心。精益制造要求做到生产制造过程的“四化”，即标准化、协同化、准时化、透明化。遵循这一理念，公司统一制定并发布了审计工作的基本制度与标准模板，构建了3个层次、6个单元的制度体系，包括1项基本制度、10项具体制度、63个工作模板和9项实务指南。公司于2022年起推进“四库一册”审计标准建设工作，已建成包括8大类906个问题的“审计发现问题库”、796个方法的“审计工作方法库”、113个案例的“优秀审计案例库”、576份资料的“审计工作资料库”等4个数据库，以及一本中国中车审计工作手册和数期审计模型汇编和审计发现问题汇编，为公司规范审计工作奠定了坚实基础。

推进审计标准化的第一步是实现审计发现问题的标准化。在问题统计分析中，由于缺乏标准定义，同一问题常有多种表述，如“投资项目超预算”可能表述为超支、不规范、管理缺陷等，导致表述不准、沟通不畅、汇总困难。为解决该问题，公司依据历年发现问题及监管要求，将全部问题划分为政策跟踪、财务收支、重大决策、内部控制、重大风险、廉洁从业、集团管控和提质增效8大类，经过3年细化梳理出906个问题，为每个问题设定唯一编号、名称，并进行解释描述、注明审计依据，指定维护人定期更新。统一问题名称、定义与编号，规范了审计语言，为标准化奠定了基础。在问题库基础上，同步开发了标准审计方法库，全面总结审计方法，按相同8大类划分，经3年梳理形成796个标准程序，各程序均有唯一编号、名称及维护人，规范了审计程序，解决了审计人员操作依据不足的问题。

除审计制度体系外，公司逐步搭建了具有中国中车特色的风控制度体系。该体系立足实务操作，按“基本制度—具体制度—指南指引—工作手册—矩阵表单”5个层次设计，包括6项风控制度、68个指引指南、2本工作手册及若干内控矩阵与权限指引，为风险内控工作提供了制度支撑。其中，风险管理制度体系含1项基本制度、4项具体制度、23个风险指引、11个风险指南、2本工作手册；内部控制制度体系含1项基本制度、28个内控指引、3个内控指南、1本工作手册及若干内控矩阵与权限指引。

在责任追究方面，公司同样运用精益理念构建制度体系，逐步形成“1+9+1”责任追究制度体系，包括1项基本制度、9项实务指南和1本工作手册，并将其列为中国中车强基工程“十大突破”之一，按照“统一规划、周密部署、全面覆盖”要求，实现“全覆盖、全穿透”，确保“无漏洞、无死角”。

公司秉承精益管理以人为本的思想，提出以人为本的审计队伍建设理念。按照“以审计精神立身、以创新规范立业、以自身建设立信”的要求，打造一支“信念坚定、业务精通、作风务实、清正廉洁”的高素质专业化审计队伍和经济监督的“特种兵”。始终将政治标准放在首位，坚持用习近平新时代中国特色社会主义思想凝心铸魂。立足经济监督定位，着力培养审计人员“能查、能说、能写”本领，强化专业训练与实践锻炼，使审计岗位成为企业内部人才培养与选拔的重要平台。建立审计质量评价考核机制，逐步完善差异化考核体系，规范审计部门主要负责人任免备案与定期述职，持续开展评先表彰活动。保持自我革命精神，以高于监督他人的标准、严于监督他人的要求全面从严管理审计队伍。持续加强作风建设，保持谦虚谨慎，坚持依法审计、文明审计、廉洁审计。

借鉴精益专家队伍建设思路，公司制定审计人才队伍建设规划，围绕集团战略目标，突出数字化转型与能力建设两项重点，打造一个审计风控专家库，建设管理人才、骨干人才、专业人才3支队伍，落实“夯实基础、精准培养、实战训练、绩效考核”四大措施，依托中国中车审计风控共享中心平台，长期开展“昆仑”“铸剑”“长剑”“启明”“辐辏”“青鸾”等6项精益化人才培养计划，通过日常培训与专题培养相结合，对部门负责人、业务骨干、专业人才、青年人才、通用人才及风控BP人才进行梯队化培养，优化人员结构。这种基于精益管理思想的人才培养模式被称为“因材施教，精准培养”。

公司特别注重审计人员实务能力训练。中国中车审计人员需具备“查、写、说、算”四大硬实力：“查”即树立问题导向思维，掌握检查技巧，能发现异常、查出问题；“写”即提升归纳概括与文字表达能力，熟练撰写底稿、报告、公文及总结计划；“说”即强化口头表达，训练访谈、沟通、会议发言与成果汇报能力；“算”即培养数据处理与分析能力，掌握信息技术，提升数据建模与数字化审计技能。围绕这4项能力，公司举办了多期专项培训，如“审计报告写作实战班”“Excel分析技术培训班”“口头表达能力提升训练班”“数字化审计技能提升班”等，全方位提升审计人员素质。

从精益管理的发展脉络看，通常经历4个阶段：第一阶段为“表单化”，即将制度流程转化为可量化展示的表单，如车间工位管理简化为12张标准表单，涵盖了车间工位管理最为核心的生产、安全、质量、人员管理，并将各种要求直观体现为数据和表格，管理流程一目了然；第二阶段为“信息化”，即将生产管理活动全面纳入信息系统，实现在线运行与展示；第三阶段为“数字化”，即将各类信息转换为数字编码，形成统一、可追溯的管理行为模式；第四阶段为“智能化”，即运用“人工智能+”技术，实现辅助判断、操作与管理功能。遵循这一演进规律，公司正在积极探索面向未来的精益审计转型方向。

一是运用信息化手段筑牢精益审计基础。按照中国中车流程分级架构L1～L6，组织梳理审计标准作业流程，明确各项工作的标准节点、要求与表单，推动审计工作流程化、标准化、表单化改造。探索在业务流程优化设计中提前介入，将公司4个维度、450余个关键风险点、899个关键控制点与“11+8”业务域匹配并嵌入数字化系统，在流程步骤中固化，对核心指标设定阈值与预警值，建立异常自动识别机制，实现审计风控“监测—预警—处置—优化”闭环管理。目前，中国中车已实现生产制造及部分管理流程的可视化管理，正在开发审计监督工作看板，以实现所有审计风控工作成果的实时在线管理。

二是推进数字化治理下的精益审计全面提升。制定《中国中车审计风控数字化转型规划》，按照“科技强审”“数智风控”总体要求，构建“审计风控与业务一体融合”的数字化平台，规划围绕一条主线，经历三个阶段，完成4项目标，推动4个转型，实现审计风控工作流程数字化占比80%、数字化普及率90%的目标。基于业务系统，梳理各项业务数据，提取关键字段，在数据中台构建审计数据仓库；开发便捷模型设计工具，按项目与权限建立数据集市；在审计风控一体化平台部署审计模型，实现数字化审计。关联主要管理信息系统，覆盖6大管理领域，依据管理要求设计19项审计预警指标，通过系统推送与预警报表实施多维预警。

三是结合智能化手段开创精益审计广阔未来。为深化智能化审计探索，公司采用项目制模式，由审计部门牵头，协同运营、法务、信息部门发起数字化风控管理变革项目。未来，中国中车集团将按照“科技强审”要求，广泛开展“人工智能+审计”应用研究，推动审计监督智能化，聚焦巡视、审计指出的业务管理突出问题，实现对重要业务与管理活动的穿透式审计监督。

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