（一）行业资管挑战叠加，以系统治理应势破局

建筑行业作为国民经济的支柱产业，具有项目周期长、地域分布广、产业链条长、资金需求量大等显著特征，资金管理始终是企业稳健运营的关键环节。当前，行业发展呈现出转型升级加速、市场竞争加剧、合规要求提高的鲜明态势，资金管理面临多重现实挑战：一是资金配置效率有待提升，部分企业存在资金分散沉淀与融资需求较高并存的现象，资金统筹运作效能尚未充分释放。二是资金链条协同性不足，上下游结算周期不一，叠加跨境业务面临的汇率波动等因素，对资金流动性管理提出更高要求。三是融资结构需进一步优化，传统信贷依赖度较高，多元化融资工具与创新模式的应用深度和广度有待拓展。四是“三资”（资本、资产、资金）转化效率需持续提升，部分长期投资项目资金回收周期较长，资产周转与资本增值的联动机制有待完善。五是全链条管控难度较大，境内外多层级管理架构下，资金流向追溯与实时监控的技术支撑和管理效能仍需进一步强化。

（二）锚定四大核心任务，以目标导向精准施策

面对新时代新征程的发展要求，中国铁路工程集团有限公司（以下称中国中铁）资金管理聚焦四大核心任务：一是筑牢资金安全底线，通过全流程闭环管控，保障国有资产安全、资金运作合规，严守不发生重大系统性风险的底线。二是强化资金链韧性，适应行业周期性特征与市场波动，确保重大项目建设与日常经营平稳运转，支撑“投建营一体化”全链条发展。三是提升资金使用效能，优化资源配置，破解分散沉淀难题，实现资金集约高效运营，避免“存贷双高”。四是强化战略支撑能力，推动资金管理与企业发展战略深度融合，为主业升级、新兴业务培育、全球化布局提供坚实保障。

（三）树立四大管理理念，以价值导向引领实践

为实现资金管理从基础保障向价值创造转型，中国中铁确立四大核心理念，为实践工作指引方向：一是坚持“现金为王”理念，将流动性安全置于首要位置，确立“有收入的合同、有利润的收入、有现金流的利润”原则，推动经营发展质量从规模导向向效益导向转变。二是聚焦“资源保障”理念，紧扣国家战略与企业发展规划，优先保障主责主业、重大战略项目与关键发展领域的资金需求，践行国资央企使命担当。三是突出“风控为要”理念，构建全流程、多层次风险防控体系，强化债务风险、流动性风险、金融风险等重点领域管控，确保企业行稳致远。四是追求“价值创造”理念，推动资金管理从成本中心向价值创造中心转型，通过精准配置、集约管理、创新运作，直接或间接为企业创造价值。

面对行业共性挑战与企业核心任务，中国中铁突破传统资金收支管理模式，以四大管理理念为引领，构建“拓展开源、精准控支、集约管存、体系赋能”四维闭环管理体系，实现资金全生命周期、全流程的精细化管控，为企业高质量发展注入强劲动力。

（一）拓展开源：多渠道联动，筑牢资金“活水之源”

坚持以经营性现金流为核心、多元化融资为补充、产业链协同为延伸的开源思路，构建多渠道资金供给体系，为企业发展提供稳定资金保障。

一是强化经营性收入核心地位。建立跨部门联合评审机制，在项目投标及合同谈判阶段，财务部门协同商务、法务等部门，对业主资信状况、支付条款、现金流平衡可行性等进行综合评审，设定收益回报、资产负债影响、融资条件等刚性底线指标，对测算不达标、可能推高集团整体负债率、依赖垫资且融资无法落实的项目行使一票否决权，有效遏制了“带病”项目新增资金缺口与潜在坏账。深化“两金”压控与清收工作，构建“领导包保、分级督导、分类施策、奖惩联动”的立体化清收体系，综合运用政策支持、法律保障等多种手段，推行“脱岗专职清收”机制，将清收成效与绩效评价挂钩，加速现金回笼。积极通过资产证券化、无追保理等方式盘活应收账款、质保金等存量资产，推动账面利润向实际现金流转化。

二是拓展多元化融资渠道。制定与企业战略相匹配的融资规划，深化与金融机构“总对总”合作，保障集团整体银行授信储备充足。巩固传统融资渠道优势，同时积极拓展债券、资产证券化、公募REITs、市场化债转股等多元化融资工具应用。充分发挥中铁财务、中铁信托、中铁资本等内部金融平台作用，为重点项目、科技创新、绿色转型等领域提供优惠利率贷款、融资租赁等定制化融资支持。精准把握政策导向，合理运用区域性优惠金融政策与货币政策工具，积极发行绿色债券、科创债券，2025年连续四期公司债券票面利率创同行业融资成本新低。通过持续优化融资结构，2025年企业平均融资成本较2020年下降35%，节约财务费用成效显著。

三是深化产业链金融协同。依托自身产业优势与信用资源，推动内部金融单位从“内部服务”向“产业链金融平台”转型，构建“产融协同、互利共赢”的产业生态。通过适度推广内部信用凭证，将公司的优质信用延伸至上游供应链，有效缓解了供应商的资金压力，保持产业链粘性。搭建供应链金融平台，实现线上“N+N”服务模式，运用大数据风控、区块链等技术，整合订单、运单、融资等全流程信息，拓展应收账款信托、应付账款收益权信托等业务，牵头组织成员单位存量资产盘活，截至2025年年末，累计盘活规模较2020年增长一倍，实现了规范补充资金、降低发行成本、集中管控风险等多重目标。

（二）精准控支：全流程管控，拧紧资金“节流阀门”

以“工程项目现金流自平衡”为重要抓手，实施分级分类、精准高效的支出管控，确保资金“花在刀刃上”，实现支出与效益的动态匹配。

一是健全分级支付管控机制，制定分级分类支付审批权限与流程规范，将“三重一大”决策要求及相关资金支付规定全面固化嵌入系统，依托“财务共享平台+司库资金系统”无缝联动闭环，实现支付业务全流程线上化、集中化审批与监控。严格执行预算刚性约束，推动财务资源向投入产出效率高的板块、单位和项目倾斜，避免盲目配置与低效占用。按月编制并动态更新刚性兑付监测报告，按日精准分析大额债务到期分布与支付压力，提前做好资金调度规划，有效防范期限错配风险，确保刚性债务如期兑付。

二是推行项目现金流自平衡管理。将“以收定支、先算后干、动态平衡”原则贯穿项目全生命周期，构建“预算编制—执行监控—预警干预—考核评价”闭环管理机制。项目策划阶段，编制详尽的现金流自平衡方案，明确收支节点与平衡目标；施工阶段，开展月度滚动预测与偏差分析，建立“红黄牌”预警机制，对异常项目及时采取资源调配、策略调整等干预措施；收尾阶段，聚焦结算款与质保金回收，确保项目资金自求平衡。

三是强化债务与金融工具风险管控。实施全口径刚性负债分级分类管理，将带息负债、权益融资、供应链金融等统一纳入监管范围。建立资产负债率与带息负债“双管控”机制，严控债务风险高的子企业新增融资，合理控制负债规模与增速。规范供应链金融业务开展，创新性设定资产端与负债端业务管控标准，对超比例单位实施到期续发规模刚性压降，坚守“出表—回款—降债”闭环，严防异化为隐性负债。严格执行“无股权不担保、超股比不担保”原则，科学编制担保预算，持续优化担保结构，融资担保余额占净资产比例远低于监管警     戒线。

（三）集约管存：高效能运作，激活资金“沉淀价值”

针对企业规模大、项目分散、账户众多的特点，构建账户管控、资金集中、内控保障三重管理体系，实现存量资金高效盘活与安全运营。

一是强化银行账户全生命周期管理。推行合作银行规范化管理及账户“白名单”制度，从源头优化金融资源配置，提升议价能力。建立账户“开立—使用—变更—注销”全生命周期线上化管控机制，且与共享系统、支付系统贯通，确保银行账户全面账内规范核算、资金收付闭环。通过专项治理持续优化账户结构，压降冗余账户数量。不断深化银企直联建设，实现与14家主流合作银行系统对接，在传统支付指令交互基础上，进一步实现回单自动回传，提升资金收支效率的同时大幅增强资金内控安全水平。在全集团创新推行网银U盾两盾分离、集中上收、后台专人管理模式，实现操作端分权制衡，构建具有中铁特色的资金安全管控屏障。

二是深化多层次资金集中管理。通过“境内财务公司+境外财资平台”双核资金集中架构，推进资金集约管理。境内以财务公司为核心，推行“收支两条线”资金归集模式，打造资金“蓄水池”与“调节器”，内部资金融通规模持续增长，2025年财务公司日均吸收存款较2020年增长76%，日均信贷规模增长90%；境外以香港财资平台为枢纽，搭建本外币一体化全球资金管理平台，实现境外可流通货币资金集中。摒弃“一刀切”管控模式，实施“一企一策”差异化资金集中度管理，根据各单位经营特点与发展阶段设定个性化目标，在保障集团管控效能的同时，充分激发成员单位经营活力，全口径资金集中度较五年前提升显著，资金集约效能充分释放。

三是筑牢资金内控安全防线。构建覆盖账户管理、资金支付、融资运作、外汇管理等全流程的制度规范，实现“事事有制度、流程有标准”。对出纳、结算等关键岗位设定严格任职标准，推行强制轮岗、职责分离与AB角互补制度，强化岗位制衡。依托信息化系统，将大额支付多级审批、灰名单校验等风控点嵌入业务流程，实现风险自动预警。建立“常态化稽核+专项财务大检查+智能督办”等监督机制，形成“发现—整改—提升”的闭环管理，持续提升内控管理水平。

（四）体系赋能：全方位支撑，夯实管理“基础底座”

以数字化转型为契机，构建“财务共享+司库体系+财务集约化”三位一体的支撑体系，为资金管理提供技术、系统与组织保障。

一是财务共享中心标准化运营。自2016年启动财务共享中心建设以来，按照“一原则、两步走、三阶段”顶层设计，构建“战略财务—共享财务—业务财务”三层架构。战略财务聚焦顶层设计与战略支撑，共享财务集中处理标准化交易流程，业务财务深入一线提供精准服务，实现财务职能专业化分工。目前，财务共享中心已实现境内外、多板块业务全覆盖，对上千项业务流程进行标准化梳理，构建统一数据池，确保数据口径一致、真实可靠，为资金管理分析、预测与决策提供坚实数据支撑。

二是现代司库体系数智化升级。以“可视、可控、可调、可分析”为目标，构建“战略型、数智化、穿透式”司库管理体系，自主研发资金智能管理平台，实现全球银行账户动态实时监控、资金流向全程追溯、金融资源在线管控。将银行贷款、票据池、保函担保等业务流程线上化、智能化，实现风险自动预警、资产优化配置与业务高效执行。通过大数据分析与模型构建，现金流预测准确率持续提升，为资金调度、风险防控与战略决策提供科学支撑，使司库体系成为集团资金管理的“指挥中枢”。

三是财务集约化协同化推进。以资金流为关键，推动财务、商务、法律、采购四大职能深度融合。在组织层面，通过财务中台实现资金统筹归集与统一调度，提升区域内管理效能；在流程层面，对工程分包、物资采购等关键业务流程进行跨部门标准化再造，明确新型管理矩阵下的职能权责边界；在风险管控层面，建立重大合同、大额支付等关键节点“同步介入、并联审核”机制，实现审批效率与管控效能双重提升。

“十五五”时期是中国中铁实现高质量发展的关键阶段，面对数字经济浪潮、绿色发展要求与全球化布局深化的新形势，资金管理将以“智慧化、战略化、全球化、生态化”为方向，持续深化改革创新。

（一）深化司库体系建设，迈向智慧决策新高度

在现有司库体系全覆盖基础上，进一步强化大数据、AI技术深度应用，构建“数据采集—智能分析—预测预警—决策支持”全链条智慧司库生态。通过整合内外部多维度数据，进一步完善资金流动、债务风险、收益回报等核心模型，实现资金需求精准预测、金融资源动态优化配置。依托智能算法自动识别资金运作中的异常波动与潜在风险，将风险防控从被动应对转为主动预判，让司库体系成为企业战略决策的“智慧大脑”。

（二）创新资金运作模式，聚焦战略领域强赋能

紧扣国家战略与“十五五”规划导向，推动金融资源向科技创新、绿色低碳、新基建等关键领域集中，加大绿色债券、绿色信贷、碳中和基金等融资工具的应用力度，为绿色基建、新能源项目等提供长期稳定的资金支持。持续优化融资结构，扩大直接融资占比，进一步深化产业基金、资产证券化等模式运用，重点推进基础设施公募REITs落地，实现存量资产盘活与资金循环。助力新兴业务培育，为水利水电、生态环保、城市更新等领域提供精准资金保障，让资金运作与企业战略发展同频共振。

（三）提升全球管理能力，服务国际战略大布局

针对境外业务拓展需求，构建适配国际规则的全球资金运营体系，依托境外财资平台打通跨境资金流动通道，优化多币种资金池运作，有效对冲汇率、利率波动风险。深化与“一带一路”沿线国家金融机构合作，建立本地化资金管理机制，提升境外项目资金结算效率与安全保障水平，实现全球资金“可视、可控、可调度”，为企业国际化发展筑牢资金根基。

（四）推进精准风险管理，筑牢稳健经营全防线

引入压力测试、情景分析等高级风险管理工具，建立覆盖债务风险、流动性风险、合规风险等多维度的量化评估模型，精准测算不同市场环境下的风险敞口。完善风险预警闭环管理机制，细化预警指标体系与处置流程，实现风险“早识别、早预警、早处置”。强化对供应链金融、跨境融资、投资项目等重点领域的风险管控，严格财经纪律，持续开展“常专结合”的财务监察，确保企业资金运营在安全边界内高效运转。

（五）探索生态平台建设，拓展价值创造新边界

在合规前提下，依托区块链等技术完善拓展供应链金融服务平台，将企业信用优势延伸至产业链上下游，实现产业链协同共赢。探索构建行业性财资服务平台，整合资金管理、金融服务、风险防控等功能，在服务自身发展的同时，为行业高质量发展贡献中铁方案，构建开放共享、互利共生的价值生态。

中国中铁的资金管理实践，是一场以战略为引领、以问题为导向、以价值创造为目标、以技术为支撑的系统性变革。通过构建闭环管控体系、深化管理创新、强化价值创造，不仅为企业自身高质量发展提供了坚实保障，也为建筑行业大型集团企业资金管理转型升级提供了可复制、可推广的实践经验。未来，中国中铁将持续深化资金管理改革，不断提升财资管理的智能化、战略化、全球化水平，为建设世界一流企业筑牢财务根基，为服务国家战略、推动行业高质量发展作出新的更大贡献。