当前，全球经济形势复杂多变，国内建筑行业已从高速增长阶段迈入高质量发展阶段。面对新形势下的市场环境与监管要求，建筑企业亟需升级管理手段、提升管理效能。国务院国资委《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规[2022]23号）明确提出，中央企业需通过理念、组织、机制和功能手段变革，构建与世界一流企业相适应的财务管理体系。

中国铁路工程集团有限公司（以下简称中国中铁）在支撑国家基础设施建设、发挥国有企业“稳定器”和“压舱石”作用的同时，始终将财务管理体系建设列为重点工作。自2022年启动“12347”世界一流财务管理体系建设以来，逐步形成以“四型”管理框架为核心、“四化”体制机制为支撑的财务管理战略，走出了一条独具中国中铁特色的财务管理升级路径，为企业高质量发展筑牢保障根基。

中国中铁围绕建设世界一流企业目标，构建“12347”世界一流财务管理体系，明确未来5～10年财务顶层规划。

“1”即坚守“一个目标”：打造行业领先、国内先进、世界一流，且能够有力支撑中国中铁高质量发展的财务管理体系。

“2”即围绕“两条主线”：一是构建大商务管理体系；二是项目管理效益提升。

“3”即构建“三大能力”：一是构建系统科学的财务管理能力评价体系；二是构建一支专业高效的财务人才队伍；三是构建协同前瞻的数智化管理体系。

“4”即严守“四条底线”：一是严守资金安全底线；二是严守资产负债率管控底线；三是严守不发生债务风险底线；四是严守财经纪律底线。

“7”即完善“七大职能”：一是实现核算报告标准规范；二是保障资金平衡安全高效；三是推进成本费用精益可控；四是做到税务管理合规精准；五是强化数据赋能支撑发展；六是推动全面预算贯通引领；七是确保风控体系健全有效。

（一）构建战略支撑型财务，精准助推企业发展

“战略支撑型”财务的核心在于推动财务管理与企业战略深度融合，通过体系化建设、精准化配置、闭环化保障，确保资源投入产出与战略目标同频同向。

一是强化战略导向引领。以全面预算为抓手推动战略落地，围绕国务院国资委经营业绩考核目标及公司发展规划，秉持“稳健为基，循序渐进”总要求，科学设定预算目标，引导各单位持续优化资产质量、增厚企业积累，推动企业发展逻辑从“规模优先”向“效益优先”深度转型。

二是优化资源配置机制。守牢企业主责主业，始终以“贡现、贡效、贡收”作为资源配置的核心指标，严格管控“救济型”增资、“迁就型”融资、“透支性”供应链金融。深入落实“两个转化”发展策略，持续加大对战略性新兴产业、科技创新、新质生产力培育等领域的资源保障力度，提升预算投入精准性。突出提升资产经营和资本运营效果、效率的导向性目标，加速资产转化进程，增强企业发展动能。

三是筑牢战略落地保障。深化银企“总对总”合作，“十四五”期间授信总额较“十三五”期间增长一倍，为战略实施提供稳定资金支撑。建立“月度预警、季度调度、年度分析”的分段式经济运行保障机制，联合经营、投资、商务等多部门协同施策，及时纠偏导正经营偏差，确保企业经济运行在轨受控。针对“十五五”时期行业发展新机遇，提前布局城市更新改造、绿色建筑等新兴市场的财务支持政策，为企业培育“第二曲线”提供财务动能。

（二）构建财商融合型财务，打造协同创效生态

“财商融合型”财务聚焦大商务管理体系下的业财协同，通过组织机制创新、全流程业务联动、数据深度融合，打破部门壁垒，实现全链条价值创造。

一是创新组织运行机制。紧扣大商务管理财商法采“四融合”要求，推进财务集约化变革，将项目财务部门及人员“提半步”纳入财务中台管理，坚持“一企一策”制定差异化实施方案并分阶段落地。创新“集中+现场”办公模式，构建新型财商职责矩阵，依托信息化手段搭建远程服务监督体系。截至2026年1月，全公司累计组建超两千个财务中心，为全集团半数以上的基层项目提供定制化、标准化服务，财务人均创效水平显著提升，财务监督独立性持续增强。

二是推进业务全流程协同。前端联合商务、法务、采购等部门参与项目策划与合同评审，明确结算节点、付款条件及风险规避条款，从源头夯实创效基础；中端依托财务职能与信息化优势，重点强化营业收入、利润总额、应收账款、存货、合同资产、应付账款、货币资金及现金流等指标的动态监测，定期召开经济运行调度会；后端全面精准反映经营成果，切实将会计信息质量提升到政治高度来认识，严格落实财务决算要求，深化数据挖掘应用，扎实推进问题整改，充分发挥决策支撑作用。

三是深化业财资税数据融合。构建业财融合的多维度财务报告分析体系，创新分析方法，细化分析指标，拓展预警事项，及时发现倾向性、苗头性问题并深挖成因，为经营优化提供有价值的决策参考。构建财商“共建共享共治”机制，以司库体系为核心主干，搭建确权管理系统，统一跨系统数据标准，打通工程管理系统与业财共享平台的数据链路，实现“合同卡控、业务卡控、支付卡控”全流程管控，确保数据同源、口径统一、交互验证。

（三）构建效益导向型财务，释放价值创造潜能

“效益导向型”财务始终坚持“有收入的合同、有利润的收入、有现金流的利润”核心理念，通过聚力清收回款、精益成本管控、精准税务策划、提升资本运作效能，持续增强企业盈利质量与创效能力。

一是攻坚清收回款难题。将清收回款作为企业生存发展的重中之重，构建立体化清收格局，抢抓地方化债有利时机，聚焦逾期时间长、规模大、难度高的重点款项实施穿透式管理。按照“分级管控、分类施策、属地对接、包保到人”原则，建立集团总部、二级公司、三级公司“三级督导”机制，深入开展政策清收、节点清收、法律清收、金融清收、脱岗清收等专项行动，强化绩效薪酬、投融资额度、岗位胜任评价“三类挂钩”考核。清收攻坚成效显著，一批重难点历史遗留问题得以圆满解决，公司连续12年实现经营性现金流正流入。

二是强化成本精益管控。牢固树立“过紧日子”理念，通过层级压减、瘦身健体等举措持续压降管理费用。充分运用各类优惠贷款政策，常态化开展低息置换工作，2025年连续四期公司债券票面利率刷新历史纪录，创下同行业融资成本新低。2025年企业平均融资成本较2020年下降35%，持续低于建筑央企平均水平。

三是提升税务管理效能。深入钻研税收政策，确保税收优惠、增值税留抵退税等税惠红利应享尽享。由集团总部牵头组建“国际税收先锋小组”，深入境外重点项目开展调研，制定税收国别指南，搭建专业外文账体系。加强对境外项目财税风险的全面评估，为系统破解境外财税管理难题提供解决方案，实现“合规管控”与“成本优化”的动态平衡。

四是创新资本运作模式。构建以中铁信托、中铁财务、中铁资本为核心的多层次、广覆盖、差异化“金融+类金融”服务体系。创新开展“联合保理”业务，联合金融机构共同盘活存量资产；创新代理模式，充分发挥集中优势，不断降低融资成本、提高融资效率；推进权益资产证券化业务，筹集低成本权益资金；积极开展PPP项目资产证券化，盘活长期资产；探索基础设施REITs，丰富权益融资渠道。

（四）构建风险防控型财务，保障企业行稳致远

“风险防控型”财务通过构建全周期风险管控体系，严守资金、债务、合规等关键底线，为企业持续健康发展保驾护航。

一是筑牢现金流风险防线。严禁投资收益测算不达标、垫资施工、融资方案不落地的项目，从源头严控增量资金缺口。创新推行工程项目现金流自平衡管理，精准定位项目及三级公司“资金缺口时点”，实施资金负流提级管控，自主开发的现金流自平衡管理系统获评国资委标杆项目。健全资金应急保障机制，实时监测大额资金缺口，明确保障资金来源、审批流程及使用范围；规范内部上下级单位财务资源配置，筑牢资金“安全垫”。

二是强化债务风险管控。系统部署降负债三年行动，实施全口径管控，将带息负债、权益融资、供应链金融等全部纳入监管范围，分级分类精准施策。推行带息负债与资产负债率“双严控”，带息负债规模增速显著放缓且低于建筑央企平均水平，既为重大项目投资提供充足保障，又避免债务无序扩张。科学设定资产与负债两端供应链金融规模管控线，对超比例二级单位实施到期续发刚性压降。针对触发债务风险预警的子企业，制定“一企一策”压降方案，动态跟踪落实情况，推动资产负债率受控企稳。

三是健全合规风险管控体系。构建完善的会计信息质量治理架构，加大审核力度，尤其是问题多发频发的重点事项和风险领域。结合企业实际系统化解历史遗留问题，着力破除以往制约管理效能提升的壁垒与障碍。借助财务监察、共享稽核、司库预警等手段完善财会监督体系，开展常态化集中稽核与跨局联合稽核，实现二级单位监督全覆盖，建立台账闭环整改机制，推动稽核工作从查错纠弊向风险预防转型。

（一）规范化：健全制度体系，夯实管理基础

规范化是财务管理的重要保障。中国中铁以制度建设为抓手，经多年迭代完善，构建起覆盖全流程、全层级的财务管理制度体系。

一是规范业务管理标准。建立多层次、强逻辑、重协同的财务管理制度体系，对预算管理、财务核算、资金管理、金融管理、产权管理、税务管理、风险管理、系统管理、信息管理等财务业务进行全面规范，形成“横向到边、纵向到底”的制度闭环。近年来先后制定、修订司库管理、债券发行、利润分配、资金支付、基金管理、工程项目负流管理、内部债权债务、资产评估等业务制度，配套出台实施细则与操作手册。持续更新统一会计核算手册，聚焦资产质量、债权债务、经营成果等关键要素强化核算管控，为规范管理提供坚实支撑。

二是优化业务流程管控。在制度层面明确各层级审批权限与责任，实现“事事有流程、流程有标准、标准有闭环”，不断完善重大财务事项集体决策机制，确保决策科学合规。借助财务信息系统建设契机固化管理要求，开展业务流程再造，优化财务审批流程。规范财务资助管理，清晰界定财务资助边界和适用场景，强化资金拨付、付息回款全流程管控，坚决杜绝以财务资助变相支持投资扩张、垫资经营等行为。

（二）标准化：统一管理口径，实现科学精准

标准化是提升财务管理效率的关键路径。中国中铁紧抓核算规则、财务数据等关键要素推行标准化管理，实现“上下一盘棋”的管理格局。

一是推进数据标准化建设。构建9类结构化数据和100余项引用数据为一体的财务主数据管理体系。建立财务数据中心，明确数据采集、加工、存储、应用全流程标准，实现全量财务数据入仓与实时交互，统一数据标准与接口规范，对数仓实施“标签化、模块化、多维化、智能化”升级，提升平台跨层级、跨地域、跨系统、跨业务的协同管理能力。

二是强化核算标准化管理。依托财务共享中心实现全集团业务全景化记录，超过95%的业务实现自动化处理，建立核算规范化长效机制，实现业财多视角、全过程价值信息存储。深入推进“账转表”功能落地，推动财务决算从手工编制向自动化、智能化升级。公司连续12年获沪市上市公司年度信息披露A级，财务决算工作连续多年获财政部通报表扬。

（三）集约化：优化资源配置，提升管理效能

集约化管理通过优化组织模式、集中统筹资源、强化风险管控，打破分散管理壁垒，实现财务资源高效运作与风险可控。

一是推进组织集约化建设。构建财务共享中心及财务中台两层集约架构，按照“服务高效、成本可控”原则，结合项目分布密度与服务便捷性科学选址。围绕“一切管理工作到项目”，聚焦效益提升与价值创造，充分利用现有管理力量，调整组织架构，强化职责赋能，建立与分层授权匹配的后台管控支撑体系，推动管理资源向项目倾斜、风险管控向中后台集中。充分发挥信息系统全流程、全要素管控作用，畅通财商融合渠道，理清经营行为与经营结果的量化逻辑，精准管控成本费用，坚持谨慎客观、计利长远的财务管理理念。

二是强化资源集约化配置。构建“境内外一体化资金池”，“一企一策”制定资金集中度考核指标，注重引导边际改善。2025年财务公司日均吸收存款较2020年增长76%，日均信贷规模增长90%，存贷比稳步提升，全口径资金集中度较2020年提升超3个百分点。打通14家主要合作银行银企直连通道，可覆盖超9成开户银行，在提升资金流转效率的同时，显著降低操作风险。

三是提升管控集约化水平。强化集团化管控能力，坚持银行账户、融资授信、金融业务等集中审批。实施财务中台区域化管理，按照“统管银行账户、资金集中收支、项目独立核算”原则，各级财务部门及人员上下同频，统筹负责项目财务资源调配。推行网银U盾集中管理，境内外核算机构网银录入或复核盾之一由共享中心或三级单位集中管控，杜绝个人或机构单独掌控资金支付权限，实现严格的分级分岗物理隔离。

（四）数智化：科技赋能转型，打造智慧财务

数智化是财务管理转型升级的核心驱动力。中国中铁自主研发特色化业财共享平台与司库系统，打造数据中台，推动财务管理向数据驱动转型。

一是建设全功能财务共享平台。自2016年启动建设以来，在总部共享中心的统筹规划下，开发建设统一标准化系统平台，持续提升境内外共享平台的实用性与易用性，实现全业态、境内外业务全覆盖，统一业务标准与流程。先后成立47家二级财务共享中心，不断拓展共享服务广度与深度，实现账务处理、报表编制、费用报销等基础工作标准化、自动化，大幅提升财务处理效率。

二是构建特色司库体系。经过近三年的不懈努力，完全自主开发的“一平衡、两闭环、三可控、四集中”司库体系基本建成，涵盖账户、融资、担保、结算、票据、应收应付、资金自平衡等十余项管理功能，实现金融资源在线监管、资金余额穿透可视、资金流向与债权债务动态监测。作为企业核心“主干”系统，与商务、法务等模块实现信息匹配与逻辑验证，通过统一标准、系统交互推动银企、税企、企企直联。

三是深化智能技术应用。全面开发应用智能报销、智能审单、资金支付及开票机器人等，大幅提高工作效率。运用数字技术开展客商与项目智能画像，构建预算资源配置、资金运作、资本运营等监测体系。建立应收应付、债务风险、资金异常流动等智能预警模型，推动决策从经验主导向数据驱动转型。升级税务信息化平台，实现全业务、全税种数字化管控，依托数据联动实现精准策划。

（一）组织保障

公司总部及各二级单位均成立由主要领导任组长的世界一流财务管理体系建设领导小组，统筹推进各项工作，建立“上下联动、协同推进”的工作机制。设立北京、西安、合肥、成都、武汉、广州六大“区域财会学会”，缩小总部管理半径、提升分级管理效能，通过课题研究、论文撰写、案例分析等方式解决企业管理痛点。

（二）人才保障

认真贯彻落实公司党委“六支人才队伍建设”战略，系统构建“明确一流财会团队目标、实施三级培养层级、并行双轨发展通道、定制七维综合能力、整合四位一体平台”的财务人才培养体系。建立各层级总会计师遴选机制，选优配强队伍“领头羊”，实现总会计师任职满六年全轮岗，推行述职制度并强化结果运用；鼓励参与国家、行业、省市级高层次人才选拔，发掘培养业务“排头兵”，累计入选全国高端会计人才培养项目11人、中央国家机关会计领军人才8人、地方会计领军人才24人；开创举办两届中国中铁财税高端班，2024年首届圆满收官，累计培养115名技能“尖刀手”。目前全集团拥有注册会计师585人、税务师853人、中级及以上职称8 685人，境外单位实现财务人员全直派且中级以上职称全覆盖，为企业改革发展提供坚实人才支撑。

（三）文化保障

树立不缺位、不越位、不错位的“大财务观”，秉持正确的发展观、业绩观、债务观、合作观。加强财务文化宣贯，引导财务人员主动适应从“规模优先”到“效益优先”的转型；倡导“功成不必在我、功成必定有我”的长期主义精神，既重视短期“显绩”，更注重打基础、解难题、利长远的“潜绩”；强化“举债有度、用债有效、偿债有责”的契约意识，坚守企业信誉底线；秉持“上下同心者胜，内外协同者强”的合作理念，着力破除部门壁垒，形成工作合力。持续加强财务人员职业道德建设，让“三坚三守”成为中铁财务人的职业信仰与行动自觉，以全员守土尽责汇聚企业高质量发展的强大动力。