全国高端会计人才培养项目是国家层面一项具有深远战略意义的人才举措，其核心价值在于为推进国家治理体系和治理能力现代化以及经济社会高质量发展提供坚实的人才支撑。该项目通过系统培养一批既精通会计准则与审计实务，又熟谙宏观经济、具备国际视野和战略思维的高端复合型人才，直接服务于提升国家经济治理效能。这些人才是确保宏观经济数据真实准确的“守护者”，其提供的可靠会计信息是政府进行财政预算、资源配置和风险防控的科学依据。他们更是驱动市场经济主体价值创造的“关键引擎”，通过卓越的财务管理、资本运作和风险管控能力，引导企业优化资源配置、提升运营效率、防范金融风险。

此外，在全球经济格局深度调整的背景下，该项目更是增强我国在国际财经领域话语权和规则制定权的“战略支点”，培养出的通晓国际规则的人才能够积极参与全球治理，维护国家利益，保障国家经济安全。因此，这个项目是从人才供给侧发力，夯实国家治理基石、激发市场活力、塑造国际竞争新优势的战略性投资，对建设现代化经济体系、实现高质量发展具有不可替代的重要作用。

为落实全国高端会计人才培养项目精神，中国化学工程集团有限公司（以下简称中国化学）于2023年发布财会人才三年发展规划，提出财务人才高质量发展的“1234”战略举措，以“财务与会计平行运行”管理模式为根本遵循，围绕“财务人才”和“会计人才”两个方向，打造“财系列”和“会系列”培养体系，全力推动财会人才转型升级。

在“1234”战略举措中，集团明确了财会人才培养的核心路径：把握“一条主线”，即牢牢抓住财会管理是企业管理中心的主线，这与全国高端会计人才培养项目中“服务企业管理与经济发展”的目标深度衔接；发挥“两个作用”，即财务管理在企业管理中的价值创造作用和风险管控作用，助力培养具备实践能力的高端会计人才；全力推进“三个转变”，实现财会工作由核算型向管理型转变、财务工作由事后向事前事中转变、财务人员由价值守护者向价值引领者转变，这一转变方向与高层次会计人才需具备的创新精神、战略思维相匹配；重点提升“四种能力”，即财务会计人员的决策支持能力、价值创造能力、风险管控能力和监督反映能力，精准对标全国高端会计人才培养项目对“专业能力”的核心要求。

此外，集团紧紧围绕中长期发展战略，坚持“头雁引领、百鸟齐飞”的财务人才发展思路，不仅聚焦培养能够引领和带动集团高质量发展的财会专业领军、精英、骨干人才队伍，与全国高端会计人才培养项目“打造高层次人才”的核心目标一致，还统筹推动各层次财会人才发展，全面提升人才队伍整体素质，为全国高端会计人才培养项目提供了“从顶层领军人才到基层骨干人才”的立体化实践样本，助力国家会计行业专业能力整体提升，为经济社会高质量发展贡献央企力量。

集团公司及所属企业持续加大财会人才培养力度，特别是积极参与全国高端会计人才培养项目。近三年来，累计培养国家级、省部级高端人才33人，高级会计师及以上职称人员占全体财会人员的比例达11%，持有注册类执业资格人数超过全体财会人员的10%。尤其是国家级高端人才，已在财会领域充分发挥“领头羊”的模范带头作用。

（一）制度牵引，构建“想考、能考、考成”的闭环机制

集团公司深刻认识到高端人才对提升整体财会能力的关键作用，从组织层面将支持高端人才培养纳入企业发展战略，确保有潜力的会计人员不仅“愿意报”，更能“安心考”“全力冲”。通过《财会人员管理办法》和《财会人才三年发展规划》，明确将高端人才数量作为人才梯队建设的关键指标，并将其与部门及个人发展路径紧密关联，持续传递“专业立身、价值创造”的核心人才观。

公司将高端财会人才数量列为“十四五”人才强企的关键指标，实施考前精准画像：对2 900余名财会人员逐一摸底，锁定重点动员对象，建立“备考日历”，实行“一人一策”的工作减负方案。在报考保障方面，系统梳理潜在报考人员的专业基础、工作负荷与备考意愿，开展精准动员；针对备考时间紧张的问题，协调调整其工作安排，并定期组织专业分析讲座，邀请行业专家举办备考策略分享与重难点解析，提供实战经验指导。考后对通过者予以公开表彰，并纳入高阶培养与使用计划；对未通过者及时分析原因，给予持续学习支持与激励，保护其积极性。

（二）深化培养，推动“证书”转化为“战功”

高端财会人才的价值不仅在于资格认证，更体现在实践成效与企业财务创新的引领作用。在培养内容上，以“战略性”和“价值创造”为主线，重点聚焦以下四个维度提升其高阶财务知识、跨领域视野和行业前瞻思维。

1.专业纵深：超越基础会计准则，深入讲解复杂交易会计处理、国际准则差异与趋同、前沿财税政策、合并报表难点、风险管理与内控等高阶内容，提升专业思维层级；开设IFRS（国际财务报告准则）差异与趋同、合并报表难点、国际税收筹划等专项课程。

2.业财融合：结合建筑业特点，拓展高端人才视野，强化其在价值链成本管理、商业模式、价值评估与绩效管理等方面的能力，培养穿透数据理解业务逻辑的水平；围绕EPC项目全生命周期成本管理、价值链金融工具创新等开展沙盘推演。

3.战略视野：引入公司战略分析、宏观经济与行业洞察、跨部门沟通与影响力等培训内容，推动高端人才向战略管理者转型；与国家会计学院和ACCA合作开展“国际高端财会培训”，学员已具备ACCA免试9科资格，并结合工作实际撰写42篇论文。

4.数字赋能：依托集团数字化转型，加强高端人才在数字化技术应用、财务数据治理、财务机器人使用及数据可视化等方面的前沿技能；组织赴国内先进信息化企业调研，学习财经数据治理与智能财务共享体系构建经验。

（三）以用促培，将“高手”置于“火线”历练

公司坚持“使用即培养”，设立“高端人才关键任务库”，明确人才价值最终体现在关键领域的实际贡献。集团公司摒弃“重培养轻使用”的观念，主动为高端人才安排能够充分发挥专业能力、推动能力突破的核心岗位与关键任务。对取得高端人才资格的骨干，及时配置至专业深度、战略思维和跨部门协同要求高的岗位，并赋予其具有战略意义、复杂度高、需跨领域协作的专项职责。

同时，集团公司注重培养高端人才的战略影响力，支持其突破传统财务边界，参与企业经营决策和战略研讨，从财务与风险角度为重大决策提供专业意见；鼓励其在专业领域发声，提升个人与组织影响力；赋予其在制度修订、体系设计、流程优化等方面的建议权与制定权。这种深度参与不仅拓展了人才的战略视野，也强化了财务职能在组织中的战略地位。

通过高强度、高价值、高支持的实战锻炼，高端会计人才的专业能力持续提升。例如，全国大中型企事业单位总会计师培养（高端班）学员张学明在集团财务资产部负责人岗位上，持续在资本运营、价值管理、风险与绩效管理等领域发挥关键作用，在集团党委领导下推动财经管理创新，助力打造能打胜仗的中国化学“财务铁军”；财政部高层次财会人才中青年培养班学员袁喆，结合所学知识与优秀企业经验，在担任二级企业财务负责人期间不断强化财务的价值创造功能，并通过全国高端会计人才培养平台传播集团公司“财务与会计平行运行”理念及财务管理改革实践成果。

（一）分类分层，夯实数字化底座

集团财会人才培养体系划分为“财系列”与“会系列”双通道。财务管理人才按职能分为预算管理、资金管理等12类，会计专业人才则涵盖会计核算、财务报告等8类。在分层体系上，依据专业水平划分为专业型、骨干型、专家型与领军型4类人才。

同时，集团注重技术赋能，开发财会人才信息系统，构建财会人才信息数据库，并与人力资源系统实时联动，动态跟踪人员岗位与职级变动，实现“一键查询、一键预警、一键匹配”，推进财会人才管理的数字化与智能化。

（二）精准培养，畅通职业成长路径

针对新员工，实施基层锻炼与导师带徒制度，帮助其快速融入并明确职业规划；对中高级人才，则提供专业研修与领导力培训等发展机会。集团特别注重理论与实践结合，通过课题研究等方式，提升人才解决实际问题的能力。

在人才选拔方面，建立严格机制，结合校园招聘与社会引进，重点吸纳金融、税务等领域专业人才。内部选拔创新采用“理财杯”财税知识竞赛等形式，为优秀人才提供展示平台，通过公开、公平、竞争的机制保障人才队伍质量与活力。

（三）文化凝聚，营造良性发展生态

集团高度重视财会文化建设，通过“每周一课”、组建内部讲师团、创办《财会论坛》电子期刊等途径，促进经验交流与知识共享。职业道德教育贯穿人才培养全过程，持续筑牢思想防线。为每位财会人员制定个性化职业发展规划，提供多元化晋升通道。

建立科学评价体系，将人才培养成效纳入绩效考核，确保措施有效落地。通过评优表彰等活动树立先进典型，营造比学赶超氛围，并将职称评定、职业发展与人才培养成果挂钩，形成持续激励机制。

此外，通过建立“金点子”提报机制，鼓励财会人员主动参与管理优化，针对制度、流程、信息化等方面提出创新建议，并对提报人及先进单位予以定期表彰。三年来累计采纳656条，有效提升了业务的处理效率、准确性与可靠性。 

（一）预算管理：从“三张表”到“一张网”

依托预算管理人才，公司构建了战略导向型全面预算体系，以年度预算表、滚动预测表、战略解码表“三张计划表”为主线，实现预算与绩效考核100%挂钩。通过月度经济活动分析会，形成“问题——措施——销号”的闭环管理机制，提升预算执行质效。

（二）司库管理：资金“看得见、调得动、用得好”

通过打造4支司库专业人才队伍，境内账户直联率提升至95%，全口径资金集中率保持在80%以上，可归集口径资金集中率提升至95%以上，有效提升资金资源统筹效率。主要区域合作银行保函费率由千分之一以上大幅降至万分之五以下，资产负债率维持在建筑业央企最优水平，实现资金“看得见、管得住、调得动、用得好”。

（三）监督体系：数字共享、铁账铁算

集团公司决算及月度快报工作连续四年获财政部通报表彰。强化会计监督检查，建立会计检查人才库，近三年对15家二级企业开展会计监督检查，持续提升内部会计监督水平。推进会计共享服务模式建设，在集团内设立4家会计共享服务中心，将其打造为大数据中心，充分发挥会计“反映与监督”职能，保障会计信息质量。

（四）国际化：护航“一带一路”

持续加强境外财会监督与财务提级管理，压实海外财务管理主体责任。选派高素质国际化财务管理人才，落实境外财务负责人选派、考核与培训工作。编制发布《国际财经信息及政策汇编》14个国别分册，为116个在建项目提供税务筹划指导，支持国际业务政策研究与应用。

（五）数智化：从零起步到行业标杆

抽调177名复合型人才组建“财务标准化工作组”，设立10个专业组、7个集中工作点，系统梳理98项制度、455个业务场景、447条流程，形成121万字白皮书。构建数智化“一个平台”整体架构，在9大类3大业务环节嵌入智能化手段，实现全球资金与税务动态监测。

（六）研究型：让实践上升为理论

成立中国化学财会研究院，下设9个专业研究所、聘任120名研究员。系列专题在《财务与会计》等核心期刊发表论文数十篇，《管理会计为高质量发展服务的理论和实践问题研究》获中国会计学会全国重点科研课题立项。世界一流财务管理体系建设经验获国务院国资委专刊推广。

（一）战略同频是根本

始终坚持将财会人才规划置于企业战略核心位置，与业务布局和改革任务同步谋划、同步推进、同步考核。牢固树立人才工作服务集团公司高质量发展的理念，紧密围绕集团中长期战略与业务发展方向，明确财会人才队伍的建设重点与目标任务。以“品德、知识、能力、业绩”作为人才评价的主要标准，推动人力资源管理理念与社会发展相适应。着力提升财会人才的学习能力、岗位转换能力及与时俱进的创新能力，为集团持续发展提供人才支撑。

（二）制度创新是关键

以制度打通“选、育、管、用”全链条，让每一只“雁”方向明确、路径清晰、成长可期。以集团公司《财会人员管理规定》为核心，结合业务场景制定配套操作指引，围绕（下转第24页）（上接第11页）财会人才培养规划统一推进队伍建设。财会人才制度旨在规范“选育用评留”管理机制，确保人才管理工作标准有序、全程可控。在制度设计中，充分考量适用对象、业务场景及各管理层级的实际需求，以制度化方式固化人才管理机制，提升执行效能。

（三）数字赋能是加速器

依托数据驱动实现人才精准画像、精准培养与精准配置，做到“千人千面、一人一案”。同时，严格保障人才数据的准确性与严肃性，财会人员信息须经本企业信息管理员审核、二级企业分管部门负责人确认后，方可录入财会人员基础信息库，为科学决策提供可靠依据。

（四）文化浸润是土壤

积极构建“比学赶超”的健康生态，推动专业精神与职业操守内化为情感认同和行为习惯。通过组建讲师团、创办《财会论坛》电子期刊、开展“理财杯”知识竞赛等多种形式，促进经验交流与知识共享。建立“金点子”机制，鼓励财会人员在管理制度、流程优化、信息化建设等方面建言献策，持续提升业务处理的效率、准确性与可靠性，助力公司增效控险，并对优秀建议及单位予以定期表彰。

三年来，中国化学以全国高端会计人才培养项目为引领，实现了从“人才短板”到“人才高原”的跨越。展望未来，集团将持续深化“头雁引领、百鸟齐飞”的人才战略，不断放大高端会计人才的辐射带动效应，加快建设世界一流财务管理体系，为打造具有全球竞争力的世界一流企业提供坚实的财会人才支撑，以实际行动诠释全国高端会计人才培养项目在推动企业高质量发展、服务国家经济治理中的深层价值。

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