H公司作为大型央企，是全球最大的独立油气勘探及生产企业之一，主要业务为勘探、开发、生产及销售原油和天然气。油气行业充满风险和挑战，高质量的成本管控是石油企业应对风险的重中之重。H公司始终把成本管控视为高质量发展的生命线，将坚持提质增效和精益管理作为公司高质量发展的内在要求。为此，H公司开展了一系列的精益管理探索实践，以主动应对油价波动风险、长久保持低成本优势等。自2020年起，H公司由财务部牵头，全面统筹成本精益化管控与业财融合，从明确应用场景、全面梳理指标，到边试行边完善、持续优化指标，再到规范运行模式、持续迭代升级，建立了一套助力提质增效的精益成本管控指标运作模式并坚持迭代优化创新。通过运用管理会计手段，以指标体系为抓手，推动成本管控能力的提升，以数智赋能催生管理会计新业态，实现了财务赋能企业提质增效的精益管理。

成本管控依赖于企业全体员工的主动性和执行力，需要通过流程设计优化、设备日常维护、备品备件精细使用、作业计划提前安排、后勤资源合理调配等各环节进行精细化管理。在打造提质增效精益管理指标体系之前，H公司基于提质降本增效的管理需要，已经识别并建立了一系列成本管控指标，并做到有指标、有跟踪、有分析、有考核，在量化业务活动对财务结果影响的同时聚合每个基础成本单元的资源力量。通过将目标逐级分解、层层传递，实现“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的压力传导机制与全员驱动成效。

但H公司成本管控与业务对接相对薄弱，建立成本管控指标体系，明确底层数据和指标之间的联系，能够弥补这一问题，打破业财融合的壁垒。基于此，H公司财务部遵循“突出重点、分层设计、不重不漏、量化可比”四项原则，构建“考核（KPI）——管控——统计”三级指标体系，形成了覆盖生产、管理和资金等油气上游业务板块主要成本的提质增效精益成本管控指标体系。

（一）明确应用场景，全面梳理指标

1.识别三大应用场景及对象。提质增效精益成本管控指标体系以桶油完全成本为核心，主要包含油气上游业务板块的生产、管理和资金三类成本。同时，H公司基于不同应用对象，以标准化的分析框架建立起适用于不同类型的分析场景（见图1）：战略经营分析场景，适用于总部及分子公司管理层，主要关注成本指标水平、指标趋势及对标；运营管理分析场景，适用于总部财务部门和业务部门，注重成本管理专题分析，针对重点指标数据进行监管把控；分部管理分析场景，适用于分子公司财务部门和业务部门，侧重分析单体公司指标数据，辅助支持分子公司业务管理。

例如,全面预算编制中通过指标跟踪当下公司大型设备及服务采办执行的合同价格、工作量及业务类型，形成零基预算的编制基础以及预算审核的比较基础；通过实时或定期跟踪与成本相关的工作量，结合未来期间内经济因素和相关驱动因素的影响，能够较为精准地判断未来成本指标的变化趋势，进而合理预测未来期间的盈利水平，可指导成本压降目标的调整，提前采取降本行动；通过分析历史数据，识别体现考核难易程度的合理区间，指导下一年度考核指标目标值的制定，确保目标难易程度适中，最大限度调动员工积极性和创造性。

2.全面梳理指标现状及问题。为打造提质增效精益成本管控指标体系，管理会计人员对各业务领域运行多年的成本相关业务指标进行全面梳理，重点调研近两年分子公司、业务部门在用指标，识别出与成本相关的业务指标，梳理总结成本管控的痛点。一是标准体系待完善。与成本管控相关的业务指标标准化、体系化程度不足，数据精细化水平不高，缺乏总揽提质增效工作全局的有力抓手，无法适应生产经营环境日趋复杂背景下公司的精益化管理需求。二是平台工具待提升。原已使用近10年的管理分析平台接近挖潜极限，功能架构、系统能力、运维保障等方面无法满足财务管理分析与业财融合实际需求，财务领域履行财会监督、成本管控职能的手段与工具受到限制。三是体制机制待健全。深化业财协同、精细成本管控对数据联通与质量提出更高要求，打破数据壁垒、提升数据质量、形成成本管控长效机制成为重中之重，同时财务人员“数据变现”能力不足，强化数据团队建设、培养员工数据素养需求迫切。

（二）边试行边完善，持续优化指标

1.筛选指标形成指标树。H公司财务部在收集了总部及各所属单位近300多个业务领域在运行的关键指标后，进一步筛选出纳入统管指标体系的业务指标。指标的筛选秉承突出重点、分层设计的原则，充分发挥高质量发展核心指标的引领作用，具体包括：一是系统性，指标体系能够覆盖综合评价要求的所有重要方面，包括勘探、开发、工程建设、钻完井和生产等主要业务。二是科学性，指标体系的建立必须要有科学依据，具体指标的选择应该能够较客观和真实地反映被评价对象的现状，并选取具有代表性的指标。三是可量化，评价指标应该可测度、可比较，可进行各业务单元横向与各历史期间纵向比较，指标有统计数据支撑。四是指引性，结合战略规划，对于实际工作有指导意义。

在搭建指标体系过程中，财务与业务深度融合，摸排出业务领域关键指标300余个，厘清关系到财务表现的核心指标71个，突出业务驱动，业务指标占比达65%；同时为更加清晰地反映指标之间的业财量化关系，建立起公司层面和部门层面从业务动因到财务结果的19棵指标关系树（见图2），引领基层单位提升成本全过程、全要素精益管理。

2.推广试行并形成指标全生命周期管理体系。H公司财务部联合业务部门开展基层调研，向所属单位和基层宣贯成本管控指标体系要求，向业务单元推广指标体系，协助解决推广中遇到的问题，积极听取并吸纳基层单位在成本管控工作方面值得借鉴的好思路、好方法，及时补充到指标体系中，并向其他基层单位推广应用。

同时，指标并非一成不变，H公司对每一个指标建立一套涵盖“新建、改动、删除、回顾”的全生命周期管理体系。基于公司实际业务，及时采取“拆、改、增、删”等措施以提升应用效果，确保指标定义、指标口径及计算公式与业务部门口径、生产经营实际情况保持一致，形成管控合力，最大限度发挥指标体系应用价值。如百万吨产能建设投资指标由最初的总体衡量、不分类型，优化为分类跟踪、精准施策；油气水处理类指标由最初只关注原油、污水处理成本，到细化优化天然气、注水处理指标口径，精细化管理持续提升，指标跟踪管控科学性不断增强。重点推进DD&A（折旧、折耗与摊销）储业财（储量、业务、财务）协同攻坚，桶油DD&A向业务端延伸近40个细分指标，构建DD&A测算模型，及时预测投资和储量动态，实现从项目到成本的量化分析。

（三）规范运行模式，持续迭代升级

1.顶层设计抓闭环管理，自上而下强化执行力。H公司以“一把手工程”建设为契机，推动成本管控闭环机制持续完善。以季度为频率组织全公司范围的成本分析会，以成本管控指标体系为抓手，亮数据、摆问题、明差距、找原因、促整改、抓落实。

2.升级指标体系，实现全链条全级次分类管控。H公司财务部在管理层的支持下，突出业务驱动，强化价值引领，经过连续多年的持续复盘、推广、细化，将顶层指标优化为82个，统贯全级次3 000余项基础指标。具体体现为以下三个特点：一是覆盖范围广，可覆盖90%以上成本。二是价值链条全，涵盖上游勘探、开发、工程、钻完井、生产、销售、财务、资金等全业务链条，自上而下串联起公司、业务单元、油田、平台、井等各层级成本单元。三是兼顾维度多，同时满足国务院国资委考核、国际同行对标、公司内部管理的目标，强化压力传导机制，有效驱动目标落地，成为引领公司全过程、全要素提质增效精益管理的有力抓手。

（四）数智赋能催生管理会计新业态

H公司以指标体系为支点，撬动财务数字化转型，以建设业财数据一体化平台、推动自动化数据联通与复合型人才培养为着力点，进一步完善财务价值创造体系，有力支撑管理会计分析与业财融合需求。

1.“通”创价值，业财对接强支撑、提效率。H公司业财数据一体化平台于2022年年底整体上线，作为公司业财融合和管理会计转型的信息平台载体，旨在推进财务数据和业务数据的深度融合，提高企业的运营效率和决策质量。平台共对接包括上游业务系统和财务域核心系统在内的13个数据源系统，指标自动化率显著提高，为构建成本管控闭环提供了工具和引擎。

2.“融”创价值，党建品牌强引擎、聚合力。H公司以党建品牌建设为引领，不断增强攻坚克难的凝聚力与号召力。牵头建设“业财协同党员攻坚队”品牌，每项业务领域聚焦一至两个关键成本问题，推动业财协同联合攻坚。例如，以桶油OPEX（运营成本）指标分析为载体，联合业务部门分资源类型对典型油气田进行“解剖麻雀”式分析，进一步推动管理分析向高质量、精细化升级，向找差距、找方法聚焦。

3.“促”创价值，人才队伍强活力、重引领。H公司牵头建设“财务转型青年先锋队”品牌，创新性克服人员不足的瓶颈，充分调动以青年员工为主的关键用户的创造性和积极性，引领高素质人才队伍建设，赋能财务转型。举办业财平台用户线上线下培训，为各分子公司数千余名关键用户提供专业化、一对一的功能介绍与操作指引，业财平台活跃用户量、登录使用频率显著提升，为深化应用与推广奠定了良好基础。

（一）有力驱动业财协同，实现价值共创

提质增效精益成本管控指标体系的外在是一套规范化的管理形式，内在实质是一套跟踪分析模型。H公司搭建指标体系后持续常态化跟踪分析，将业务和财务紧密关联，形成业财联动的指标体系。以分摊类成本的全面统筹为例，指标体系搭建以前业务部门关注的是成本分摊之前的预算，财务提供分摊后的记录和反映；现在由于指标体系覆盖了分摊前后，建立了分摊前的业务工作与损益表因果联系并予以量化反映，使得业务部门可以全面认识到花钱的每个工作量对于企业收入和成本的影响大小，为业务落地“花钱必要效”提供事前决策和事后评估的依据。

（二）识别异动促提质增效，巩固低成本竞争优势

H公司根据指标体系、通过季度成本分析机制平均识别当年异动指标超100项，直接识别异常问题并进行专项分析与联合攻关。同时，发布指标排名手册，推动各所属单位纵向比较看成绩、横向对标找差距，积极借鉴兄弟单位的成功经验，探索提质增效新路径。例如，在后勤资源专项分析中，以船用柴油为抓手，带动各分公司在船舶、直升机、油料等后勤资源优化领域形成比学赶帮超的良好氛围；识别分析柴油用量和单位成本上涨问题，选树标杆单位推广优秀经验：所属A分公司从优化船用油考评机制、分析基础油耗大数据入手，向甲乙方联动攻关、优化统筹要效益，预计仅一个区域全年就可节省成本约4 000万元。