新一代信息技术革命极大地改变了企业内部财务与业务的关系及其协同机制，并提升了财务在公司价值创造中的地位、功能和作用，“业财融合”概念因此被财务学界“热捧”。尽管实践中业财融合机制已被广泛应用，学界亦有很多研究，但针对业财融合的一些基本问题仍然模糊不清。如何准确理解企业内部“业”“财”及其关系，“业”与“财”的合作或协作甚至一体化运作是否都可以表述为业财融合，业财融合究竟指的是什么，业财融合运作中是否都是财务部门主导，是否都在线上运作等问题，都需要结合实际进一步研究和明确。

一、是业财融合还是业财协同

先看对“业”“财”和“融合”等关联概念的理解。在业财融合问题的研究中，人们对“业”与“财”的解释始终不统一或者说存有分歧。目前大致有五种解释：一是从信息角度，把“业”定义为“业务原因信息”，把“财”解释为“会计的价值结果信息”，业财融合就是会计的价值结果信息与业务原因信息的融合，为进行业务的价值分析和测度业务主体的价值贡献程度提供依据（谢志华等，2020）。二是从数据集成角度，把“业”等同于业务数据，把“财”理解为财务数据，业财融合就是通过打通业财数据通道，采用适配的数据分析模型把数字或数据转换成业务需要的信息，满足业务决策和管理的信息需求（汤谷良和夏怡斐，2018）。三是从流程角度，把业财融合解释为业务部门与财务部门的紧密协作与深度融合，或业务和财务间的深度整合和协同工作。四是从部门协同的角度，把业财融合解释成公司内部业务部门与财务部门分工与协作的一种管理方式,通过部门有效协作,资源与信息融会贯通，有效支撑经营决策的合理性,共同创造更优价值。五是从“大财务”角度，把“大财务”定义为一种信息、资本及其管理控制的过程，把“业”定义为从战略规划的制定与执行、到经营计划的制定、再到具体的商业运作活动，并认为业财融合主要体现在组织战略、经营计划、业务运营等核心领域。五种解释的立足点存在差别。前两种理解侧重从会计的视角理解需要融合运作的“业”与“财”及其关系，当然并不限于财务会计，还包括管理会计；后三种解释突破会计的界限，从“大财务”的立场，解释业财融合中的“财”，业财融合随之由信息层面转向信息与管理结合层面，将信息系统整合与管理流程优化融为一体。

笔者认为，通常所说的“业”，其原本的含义应该是企业的业务运营，可从以下多个视角认识：从业务性质看有研发、采购、招投标、制造、质量、销售、工程、合同等，从业务管理流程看有战略、决策、计划、控制、报告、分析、绩效考核与管理等，从存在形态看有物流或事项活动流。“财”有两种理解：一是“小财务”，就是与会计分离的财务，会计是一个信息系统，财务则是一个以资金管理为中心的管理系统。二是“大财务”，包括会计和“小财务”。大财务观曾是改革开放前中国计划经济时代的主流观念，随着市场化改革的深入，大财务观逐步被财务与会计平行观所取代。如今随着新一代信息技术的广泛应用，以及公司内部信息化、数字化和智能化的强力推动，原本处于平行地位的财务与会计再次重新走到一起，以“大财务”的身份出现在企业运营体系中，并在公司内部信息系统全面整合的基础上，与业务有机结合，呈现业财融合新的运营格局。

进一步讨论，“业”与“财”能“融合”吗？或者说，“业”与“财”的关系能用“融合”概念表述吗？汉语词典对“融合”一词的解释是融为一体或合成一体。融合概念适用于信息或数据，运用ERP技术就可以打通业务与财务（会计）数据，整合各业务和财务信息系统模块，实行一体化运作，解决信息“孤岛”问题。但是以资金为对象的财务管理用“融合”就未必合适，业务和会计的关系和业务与“小财务”的关系在性质上是不同的。

理解业务与会计的关系应当把握两点：一是算业务账离不开会计，会计算账从内容看既算财务账又算业务账，产品设计变更成本、质量成本和收益、制造成本、销售订单成本与收益等都离不开会计提供的账表数据。二是会计算账离不开业务数据，仅有会计自身搜集、加工和报告的数据远远不够，必须将业务数据与会计数据结合起来。因此，会计与财务、会计数据与业务数据等确实需要一体化运作，可以用“业财（会计）融合”来表达。

业务与“小财务”的关系就不同了。会计是财务信息为主的信息系统，依托现代信息技术，会计信息系统与业务信息系统可以整合、融为一体、一体化运行。财务是以资金管理为核心的管理系统，其与业务的紧密关系决定了即使存在部门分工也无法割裂开来。业务与财务的关系紧密，两者的关系可谓是“一枚硬币的两面”，如采购活动的 “物进来”或“收货”（采购业务）与“钱出去”或“付款”（采购财务）、销售活动的“货出去”或“销货”（销售业务）与“钱进来”或“收款”（销售财务）、营运资金活动的“营运”与“资金”。业务与财务的性质和功能各异，但彼此关联，在多数情况下，财务（资金流）与业务（物流或商流）之间具有因果联系甚至是依附联系，如采购付款是以采购合同履行的采购业务的进展情况为前提、销售收款是以按照合同规定履行销货义务的履行为前提、营运资金管理中营运资金始终附着于 “业务运营”的资金并且直接由“业务运营”所决定。因此，业务与财务的关系虽密、结合虽深，也不能合成一体，业务体现事权，财务体现财权，事权与财权、物流与资金流属于不相容关系，应当适当分离，并且应当以机构或部门分设而不是岗位分设的方式分离，以更有效地实现“分权制衡”。财务与业务的关系决定了企业应当建立统与分相结合的内部管理运作机制，而不是过分强调合成一体。内部管理运作机制就是管理意义上的业财协同，应当在不破坏合理有效的机构或部门的职责分工、内部制衡的基础上，以协同性组织为保证、以协同性流程为核心内容，最大限度地建立“业”与“财”的管理协作机制。

如果从包括会计在内的“大财务”概念理解业务与财务的关系，则除了基于“一枚硬币的两面”建立管理协同机制外，还应以数据为主线建立业财融合机制。实施路径是：借助信息技术整合、集成业务数据系统与财务数据系统，使业财数据系统融合贯通、一体化运作，实现信息流、资金流、业务流的“三流合一”，达到数据共享；以集成后的共享数据系统为基础，借助财务共享服务中心优化业务流程和会计核算流程，实现所有业务的财务提报事项由业务端直接对接共享端，业务活动的财务数据由业务端根据财务的需要直接录入、自动核算，业务端、共享端和财务端“三位一体”化运作。与以管理为主线的业财协同不同的是，以数据为主线的业财关系实现了集成化、一体化运作，比较适用业财融合的概念。本文侧重研究管理意义上的业财协同问题。

业财协同与现代信息技术并没有必然的逻辑联系，即使是手工操作，“业”与“财”的分工与协作机制也普遍存在，如运营分析会等多部门合作机制早就为企业广泛采用。但是，现代信息技术的应用极大改变了业财协同的范围、方式和效果，线上与线下结合的操作使业务与财务能够全覆盖、全流程、高效深度合作。

二、是单向协同还是双向协同

‌‌说到业财协同，早期的研究文献大多强调财务主动参与业务，走向业务前端，并以管控的思维面向业务，或凭借其数据优势，以服务的思维为业务决策、风险管控和绩效管理提供支持。此乃单向协同。单向协同还有一种业务主动的提法，主张业务部门在推进业务时，必须融入财务的考量，包括经营策略和风险控制。业务部门的目标不仅是实现收益最大化，还要关注有效管理风险和避免财务损失。

单向协同强调业财协同是使财务服务业务而不是业务服务财务，是希望通过进一步发挥财务的价值，促进业务决策与价值增值，同时实现规范管理与风险管控。笔者认为，单项协同的观点既不符合实际也有违业财关系理论。如上所述，“业”与“财”是“一枚硬币的两面”，既相异又关联，既分又合。

一方面，从业务视角看，业务的决策、实施、风控和绩效管理即便是由业务部门归口管理，但考虑到财务与业务的关系，也不能由业务部门单独完成业务全过程的管理，必须要有财务部门和与该类业务相关的其他业务部门参与其中。业务需要财务的支持还体现在数据层面，业务决策、实施过程的管控、报告及绩效管理都需要财务部门提供的财务数据，并协助业务部门合理使用财务数据、协助业务部门做好业务决策方案设计与选择。从流程角度看，至少是在业务决策和立项、计划和预算编制、招投标、合同签订、履约过程控制、报告与分析、绩效考核与管理等节点需要财务服务或支持，虽然不同节点具体协同内容完全不同，但所有业务全流程中财务关注和协同重点主要还是“算业务账”“降业务本”“控业务险”。业财协同要求财务主动融入业务管理的全过程，参与和支持重要业务决策，控制业务运行全过程的重要风险和成本费用，帮助解决业务痛点和难点，并参与业务运营分析等。从实际运行情况看，财务对业务的服务还不到位、不充分，服务范围仍需扩大。主要表现在三方面：一是引领“算业务账”不充分，企业要算财务账和业务账两类账，算财务账是财务部门的职责，算业务账是业务部门的职责，但财务应引领和协助业务部门算业务账，完整设计清单式的业务账。二是指导“降业务本”不充分，降本增效是战略财务管控的重要内容，但企业需要重点关注哪些业务成本、如何降低这些业务成本缺少明确的范围和规则。三是参与“控业务险”不充分，财务在主动融入关键业务流程、识别和防控重要财务风险点和财务关键控制点方面做得还不到位。

另一方面，从财务视角看，财务也需要业务的支持或协同。财务是企业的资金流，资金流动虽有其相对独立性，但在运动过程中始终与业务流或商流或物流紧密结合。以财务预算编制为例，预算编制要以业务计划为前提，并且预算编制过程的一些重要环节需要财务与业务之间反复协商。不管预算编制流程是自上而下层层分解、自下而上层层汇总还是两上两下、上下结合，预算编制过程中预算总控制数的确定和分解、预算项目及其预算数的确定等，都需要财务与业务反复协商与调整。付款和收款也是如此。以采购付款为例，即使是按合同约定付款，也不能由财务部门单独进行，常见的流程是财务部门付款之前由采购部门负责人（或和分管采购的领导人员）签字确认采购合同的履行情况。

从实践看，业务流程中很多节点都是业务方主导、财务方参与，也有很多环节是财务方主导、业务方参与。仍以采购为例，采购计划编制、重大采购申请审批、招标方案编制和评标、采购合同签订等，虽非财务方主导，但也离不开财务参与，且采购预算编制、采购付款等环节理论上应当由财务方主导、业务方参与，但由于实践中未能严格地按照不相容职务分离原则界定部门职责和岗位分工，也就存在主导方与协助方错配的情况。

因此，从理论到实践，都应当跳出财务的局限，从业务、财务两个视角，把业财协同定义为业务与财务之间的双向联系，即业务事项需要财务协同，而财务事项也需要业务协同。

三、是财务主导还是业务主导

业财协同既然是双向协同，就必然存在谁主动、谁主导的问题。

关于谁发起、谁主动的问题，业界的看法不一。一种观点认为，在数字经济时代之前，业财协同是一种业务主动、财务被动的趋近式协同，但数字经济时代业财协同是在“数据+算法+算力”为基础的以数据驱动的基于用户价值创造的内生性协同，这种协同不存在主动与被动，而是数字化、智能化驱动的天然协同（田高良和高军武，2023）。

笔者的看法是，无论业财融合还是业财协同，都是财务领域提出的一个财务命题，需要财务发起、财务主动、财务引领，财务要在业务活动的重要节点上了解、参与和服务业务。之所以需要财务引领，是因为财务与业务彼此有着共同的目标追求——为企业创造更多价值。围绕这个目标追求，财务有着天然的关系、资源和信息优势——财务类似中枢神经与各种业务活动直接关联（关系优势）、财务主导的资金就像人体血液决定着企业的命运（资源优势）、财务作为天然的数据中心能够全面衡量和分析判断业务乃至整个企业的增长、风险、价值和质量等（信息优势）。财务凭借这些得天独厚的功能优势，能够引领业财融合或业财协同（李心合和蔡蕾，2024）。问题在于财务如何主动引领。每个业务部门都有其归口管理的业务，财务在具体业务活动中所扮演的是配角角色，要配角去引领具体业务活动中的业财协同显然不可行。笔者的观点是，财务引领的主要方式应该是通过主持制定业财协同的制度，为业务部门对其管辖范围内的业务活动提出并组织相关的业财协同提供统一的规范。

但是财务引领并不等于财务主导，业财协同中谁是主导取决于协同事项的职能归属。笔者的观点是，在企业内部的部门职能分工体系中，协同事项归属哪个部门、是哪个部门直线职能范围的业务事项，该事项的业财协同就由哪个部门主导。业财协同并不像有些观点所述，财务人员必须精通业务、业务人员也必须精通财务，即使是新一代信息技术得到全面应用的企业，正常的部门职责分工也客观存在，业财协同并不要求淡化、损害、取消分工，更不需要财务人员或业务人员都成为既精通财务又精通业务的“万能人”，任何时候讲业财协同都必须是在部门职责分工基础上的协作或合作。

基于以上对业财协同的理解，企业的业财协同可以划分为两种类型：一是业务主导型的业财协同。业务部门直线职能范围内、归口业务部门管理的业务活动，包括战略、研发、采购、招标、生产、质量、营销、设备、安全、环保、人资等，业财协同应由业务部门主导（主办或主管），其中体现财务直线职能的环节由财务部门主导。二是财务主导型业财协同。财务部门直线职能范围内、归口财务部门管理的财务活动，包括预算管理、资金管理、资本管理、资产管理、价值管理、成本管理、税收管理、会计核算与报告、财务分析等，业财协同应由财务部门主导（主办或主管），个别环节由业务部门主导。财务部门和人员应主动走进业务、了解业务、参与业务、融入业务、服务业务，协助优化业务决策、改进业务效率、防控业务风险、降低业务成本、提升业务创造价值的能力。

四、是线上协同还是线下协同

一般认为，业财融合依赖现代信息技术，在线上运作。如果把业财融合定义为数据层面，建立以数据为主线的业财融合、一体化运作机制，则需要财务数据系统融合贯通、一体化运作，数据共享。以数据为主线的业财融合至少应当解决三个问题：一是会计信息系统整合，采用现代信息技术构建会计数据中心或称财务共享中心，并借助会计数据中心实现业务活动生成的财务数据由业务端直接到共享端。二是业务系统与会计系统需要充分整合，形成一体化的业财信息平台，业务部门与财务部门、业务人员与财务人员充分沟通，业务信息与财务信息充分整合。三是充分发挥会计数据对业务活动的决策、控制等职能的支持、服务作用。

有必要说明的是：第一，即使以数据为主线的业财融合可以在线上完成，但从实践看，数据生成过程（特别是会计数据生成过程）中仍会有许多环节的工作在线下进行，并且是以业财融合的方式进行，如重要会计政策和重要会计估计变革。以折旧方法和折旧年限为例，无论是初始政策确定还是使用期间的变革，都需要设备管理部门和其他相关业务部门参与、共同研究决定。

第二，以管理为主线的业财协同需要线上与线下相结合的方式运行。线上协同的好处虽然很多，如搭建一体化运作和共享数据平台解决信息“孤岛”引起的信息沟通问题，促进组织和流程再造解决手工或模块化操作及信息传递造成的机构臃肿、流程烦琐问题，解决降本增效和风险防控问题，提升价值创造能力和综合竞争能力，但最大的问题是效率提升有可能以牺牲质量为代价。信息化必然伴随个体化，即使原来是群体化的活动也必须将其个体化，进而导致以群体活动为特征的业财协同优越性丧失，也会导致操作者在进行线上审核工作时走过场、形式化。所以，业财协同的具体实施不能过度依赖信息技术，应当视情况不同，将线上与线下有效结合运用。以合同签订为例，即便建立有合同管理信息系统，线上可以操作合同的业务审核、财务审核和法律合规审核，但对于金额较大的合同、关系复杂的合同、有争议的合同、预期风险较大的合同，仍然要在线下以现场会议形式集体审定，以有效降低单纯线上操作所带来的弊端和风险。