中国航天科技集团有限公司财务会计工作

2023年，中国航天科技集团有限公司（以下简称集团公司）财务会计工作坚决贯彻落实党中央决策部署，牢牢把握高质量发展主题，克难奋进，各项工作取得积极进展。

一、聚焦深化成本管控，完成以“双降”为代表的目标

集团公司系统谋划启动成本管控基础能力三年提升工程，构建与高质量发展模式相适应的航天精益成本管理体系。持续推动型号团队成本可知可视，召开成本可知可视“样板间”评选及现场交流会，选树不同类型、不同发展阶段的“样板间”，提炼“样板间”的共性要素和要求，为各单位在作业层面提供更加详实的指导。制定《航天成本可知可视工作指南》，聚焦基础数据、成本看板、成本模型、经济性论证、限成本设计和经费管理六个主要功能，推进集团公司成本可知可视系统整体建模和应用。开展限成本设计准则的制定，推动制定一批所级限成本设计准则，研究制定限成本设计指导性意见。推动成本建模工作，印发《航天产品成本建模手册》，建立完成涵盖技术与管理领域的成本模型120余项，促进相关工作制度化规范化运行。推动成本改善改观和成本费用“双降”工作并完成既定目标，两项直接成本降低1.9%，四项管理费降低10%。

二、聚焦落实“两金”管控，实现“两金”规模同比下降

集团公司将“两金”管控作为全年重点工作之一。制定“两金”管控能力专项提升工作方案，完善“两金”监测评价体系，形成逐笔逐项明确到具体责任人的12万余条动态管控责任清单，建立分层分级管控机制，对重点管控100户单位、集团级重点管控项目动态管控，建立月度“两金”监测预警体系。强化“两金”过程管控，对触发预警值及管控效果不明显的单位开展专项约谈，结合责任清单设定月度管控目标值并纳入经营业绩考核体系。统一规范集团公司项目结算，突出合同管理，进一步规范内部经济秩序，健全从根源管控“两金”的长效机制。开展往来单位基础数据治理和往来管理模块试点应用。2023年末，集团公司“两金”同比下降2.7%，增速低于同期营业收入增速，期末应收账款和存货均同比下降。“两金”处置责任清单计划任务全面完成，其中，存量应收账款计划处置完成率为126.3%；存量存货计划处置完成率为152.8%；集团级重点“两金”项目计划处置完成率为102.2%。自2003年开始编制企业财务决算报告以来，集团公司“两金”规模首次同比下降，“两金”管控取得阶段性成效。

三、聚焦司库体系建设，中期验收位列央企第一梯队

集团公司司库中心正式挂牌成立。夯实资金集中管理“基石”。持续推动以资金账户和结算管理为基础的资金流量集中，紧盯资金账户和结算管理不放松，坚持司库集中支付率分子、分母一起抓，坚持疏通司库结算渠道和堵住结算纪律执行漏洞一起抓。组织搭建资金收支的统一“安检通道”，贯通从业务报账、共享核算到司库结算的全链条流程，驱动所有资金支付通过司库系统，实现资金支付全部受控。搭建“一点接入、跨行支付”的银企管控渠道，实现对确因业务需求开设在中小银行的零散账户的管控；搭建“行内直连、跨行报文”的外币资金银企管控渠道，拓展对外币资金的可视、归集等管控。持续推动银企直连结算效率提升，实现集团内部结算、直连合作银行结算实时到账。统一管控口径，设计7类司库管控指标，用于账户及结算纪律管控。深化系统建设与数据应用。推动司库系统二期建设，完成债务融资预算、银行借款、融资担保、发行债券、金融衍生品、保函与信用证等金融业务管控模块的实施与应用，实现全部金融业务统一平台管控和业务数据集中。搭建付款单数据、资金流水数据等6张数据库模型，形成“一键出表”智能报告，结算数据分析提升到T+1，与成员单位实现电子共享。组建司库数据应用专班，基于大数据模型的资金交易风险监测，构建193个常用司库分析指标库，利用RPA、知识图谱和关联算法等，持续对包括虚假贸易在内的28类风险场景进行训练和完善。2023年，集团公司全口径资金集中度始终保持在90%以上，司库集中支付率由年初的32%稳步提升至70%以上，初步实现风险管控从事后向事前延伸、从集团向子企业延伸，推动从“人防人控”到“技防技控”转型升级。集团公司在国务院国资委司库体系建设中期验收中获评“优秀”。

四、聚焦工作质量保证，提升集团财务管控能力

推进世界一流精益财务管控体系建设，提升财务管控能力和水平。集团公司出台新时代强化集团财务管控指导意见。部署全面预算管理改进工程，开展预算管理信息系统和预算标准体系建设，持续完善预算内容和协调机制，重点搭建报表编制、项目库、预算控制、资金控制等预算管理模块，以预算信息化促预算管理能力提升。完成“财务十条红线”的宣传贯彻并下发追责问题细则指南，制定下发《集团公司型号项目财务结算管理办法》，进一步规范项目经济秩序。构建财务工作质量保证体系，全面启动集团公司财务工作质量保证体系三年建设，提高财务工作质量的稳定性、一致性，完成在建工程预转资产工作规范制定及宣传贯彻工作，启动部分税种纳税指导书制定，迭代更新报表编制指引。

五、聚焦共享中心建设，初步建成“1+N”财务共享模式

集团公司确立覆盖全业务范围、全级次单位的“1+N”财务共享模式，明确“基于核算与数据共享双驱动的国内一流财务共享中心”的总目标。各研究院作为“N”的重要组成部分，先行先试，探索建立财务共享分中心。200余家所属单位纳入到共享中心进行集中业务处理，并结合各自实际开展轮动引领功能和应用创新试点，在提高共享效率、效果及创造价值，提高业务人员满意度，提高共享中心生命力，增加共享建设人员的成就感、归属感四个方面重点发力，取得阶段性成效。正式挂牌成立“1”集团公司财务共享中心，作为“1+N”模式的核心单元，承担财会质量标准规范、财务大数据挖掘治理、决策模型构建与应用、财务数据共享与服务等职责，为集团公司维护财金数据资产、提升财金数据质量、激活财金数据价值提供重要支撑。

六、聚焦财务数字化转型，夯实财务数字化底座

按照《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》要求，持续推动财务数字化转型。构建“业务报账—共享核算—司库结算”的业财一体化流程，从业务人员发起报销任务到共享中心会计核算、司库中心完成资金结算，全流程电子化流转，避免人工篡改，防范资金舞弊风险。通过财务信息系统与内外部系统贯通融合，开展体系化的数据全生命周期管理工作，推进数据产生、采集、清洗、整合等环节的规范实施，加强数据源端治理，提升数据质量，实现数据资源整合，夯实以“一通道”、“一个库”、“一本账”为特征的财务数字化底座。实现数据集中管理、穿透应用。由原来的数据单点纵向穿透向数据的多域融合转型，由原来的影响分析向因果分析纵向深入。通过税票数据分析、账务数据及资金支付数据分析，形成43份数据分析报告、10份司库报告，发布《财金信息与数据》专刊31期。2023年，集团公司以系统归一为前提、高频应用为基础，系统业务覆盖度93%，应用覆盖度100%，大幅提升集团总部财务管控能力。财务信息系统在“双网、多模式”的现实条件下，初步实现财务数据“见森林”，财务信息全景展现呈现由“静态”画像向“动态”实况转变。

七、聚焦财金风险管控，突出重点领域和重点环节管控

坚决守住不发生重大金融风险的底线，在重点领域、重点环节发挥“早知早控早应对”的风险管控机制作用，提升管控风险能力。落实债务融资风险管控职责，按季度分析研判债务风险监测情况，建立信贷风险重点监测名单，动态跟踪评估资金偿付能力变化，利用业金联动工作机制强化管控策略沟通与风险源头管控。搭建产业链客户和供应商动态信用风险监测预警体系，强化监测外部相关方履约能力与信用表现等，严防外部风险向内部转移。研究完善金融衍生业务管理流程和监测监控手段，开展外汇衍生业务专项培训。制定《集团公司债务融资与担保管理办法》，更新统一规范管理要求，强化委托贷款与担保管理，推动自有资金委托贷款清理工作。

八、聚焦弘扬航天精神，加强财金队伍和财金文化建设

推进财金领域教育培训工作。针对现有财金培训“理论多、实操少，短期多、长期少，单点多、统筹少”等痛点，组织研究多层次财金领域教育培训方案。加大对财金领域领导干部和青年骨干的培训力度，对115名二级单位班子成员、三四级单位的主要领导进行财金知识专项培训；举办周期三年的首期财金青年卓越人才培训班，50名来自基层、来自一线的青年骨干参加培训。重点单位形成亮点工作交流课件，逐步形成具有集团特色的财金培训课程体系。推进财金文化建设。开展财金文化领航行动，突出以“身影”领航财金文化建设，总会计师任首席领航员，制定领航计划，纳入总会计师年度工作要点。开展财金文化筑魂行动，突出以“声音”传播财金文化影响，组织财金青年骨干“走进生产车间、走进发射现场”活动，征集建立财金文化徽章、宣传用语等标志性产品500多项。开展财金文化强基行动，突出以“家园”夯实财金文化基础，建立航天财金家园，开发建设集沟通交流、工作组织、知识传递和成果展示等功能于一体的辅助移动平台；加强正向激励，完善财金系统荣誉奖励，评选财金管理先进集体和先进个人。开展财金文化赋能行动，突出以“赋能”发挥财金文化作用，探索建立锤炼队伍的理论和实践平台，发挥财金文化在财务共享中心、司库建设等组织模式转型中的积极作用。

（中国航天科技集团有限公司财务金融部供稿）