一、沃尔玛公司供应链管理的成功案例

1954年，萨姆·沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店，1962年正式起用“沃尔玛公司”的企业名称。经过近40年的艰苦奋斗，沃尔玛公司迅速崛起，1996年销售额达到1060亿美元，居于世界最大连锁零售商之首。沃尔玛公司在2001财政年度中的收入超过2200亿美元，超过了美孚石油公司，成为《财富》杂志世界500强排行榜上的第一位，从而建立起了全球最大的零售业王国。它以物美价廉，优质服务著称于世。分析沃尔玛公司的财务会计报表可以发现：沃尔玛公司的总资产周转率是同行业企业的数倍，而其经营费用与销售额的比率几乎是同行业企业的一半，可见在商业界的激烈竞争中，沃尔玛公司找到了获利制胜的新法宝，即沃尔玛公司运用供应链管理来获得较低的成本费用和达到良好的资产管理，从而保证利润的实现。

例如，沃尔玛公司长期销售宝洁公司（P&G）的产品，如“帮宝适”等妇幼商品，既有保质期，体积又极大，经常因存货不足影响销售，有时又因存货过多而增加库存管理的难度，且占用公司流动资金。为解决库存控制的难题，沃尔玛公司提出与宝洁公司合作，大胆向宝洁公司提供销售信息，即将沃尔玛公司配送中心、各商场货架上的存货情况及全部的销售资料数据通过跨企业的计算机网络直接传递给宝洁公司，宝洁公司实时掌握产品的销售动态，在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛公司的配送中心。同时，由于沃尔玛的价格标签和UPS条形码已事先在宝洁公司产品上贴好，因此不用在配送中心存货，沃尔玛公司的配送中心立即根据宝洁公司独立打包的各商品上的标识将商品送到各商场货架。这样明显简化了库存管理，每年可节省数百万美元的费用。沃尔玛公司1992年配送成本低于其销售额的3%，而其竞争对手则高达其销售额的4.5%到5%。沃尔玛与宝洁公司间的物流和信息流过程如下图所示：

沃尔玛公司将这种跨企业业务处理过程再造的思路在公司推广，形成跨企业的供应链管理的新型运作模式。通过跨企业的供应链管理运作，沃尔玛公司大幅度地降低了商品库存，甚至接近零库存的理想状态，节约了大量库存及管理费用；同时由于简化了采购管理工作，减少了相应的采购成本；而且同供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，获得商品进货价格的更加优惠的政策，达到双赢的效果。

二、供应链管理（SCM）与企业存货管理

企业利润的多少与企业资产的质量、资产营运效率密切相关。企业资产质量的高低反映企业的盈利能力和可持续发展能力，确定企业经济效益和利润潜力。因此，在企业财务成本管理中，加强企业资产的管理，分析企业资产的结构、经营管理水平显得尤为重要。

企业的流动资产中，存货占很大比重，占用企业大部分流动资金，是企业财务成本管理的重要对象。存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的机动性，但过多的存货占用较大的资金使企业承担利息支出，而且会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等，这样会导致成本上升、利润受损。因此，存货管理的目标就是在充分发挥存货作用的同时降低存货成本，使存货效益和存货成本实现最佳结合，使存货量在满足生产经营需要的同时，达到最低。所以，企业的经营管理者一直在寻找一种合理的途径达到这一目标。目前，供应链管理的运用正在实现趋于零存货的理想。

供应链的概念在20世纪80年代末提出，近年来随着全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。它是在企业资源规划（ERP）的基础上发展起来的，把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。供应链管理帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和缩短工作周期，实现在正确的时间把正确的产品或服务送到正确的地方。从企业财务成本管理的角度来看，其一，供应链管理可以降低采购成本：供应商能够方便地取得存货和采购信息，节约了采购人员的工资，而且由于采用无纸化订货管理，大大提高了效率、节省了定单管理成本；其二，供应链管理可以最大限度地降低存货水平：通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平，从而降低存货持有成本；其三，供应链管理可以减少交易成本和获取信息的成本：缩短交易时间，提高交易的透明度和信用，建立相互信任的伙伴关系。

沃尔玛公司的成功也正是运用了供应链管理，降低了企业整体的经营费用，从而为其实施价廉物美的销售策略提供了保证，扩大了销售额，提高了企业的存货周转率。这正是企业财务成本管理所追求的目标。目前，国际上一些著名的企业如惠普公司、IBM公司、DELL计算机公司等在供应链实践中取得了巨大的成绩，使人们更加坚信进行供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。

三、供应链管理的适用条件及在我国企业推行的可行性

1.实现供应链管理的条件

实现供应链管理，首先要拥有强有力的技术支持，如，电子数据交换（EDI）、网络技术、自动识别与数据采集（AIDC）技术等。供应链上的合作伙伴可通过条码、射频识别等AIDC技术，实现数据的自动、安全采集；通过利用EDI等信息通信技术将处理后的数据信息传向合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”联结，把整条链中各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。其次，实行供应链管理，必须转变传统观念，将企业间传统的对立关系转变为合作关系。同时，应拥有一套完整的战略与战术思想，如快速客户反应（ECR）战略、适时管理（JIT）方法等。

2.供应链管理在我国的可行性探索

随着中国加入WTO，竞争更趋激烈，中国企业的成本意识也在逐渐加强，因此通过供应链管理来优化存货管理是增加企业竞争优势的新突破点。但由于供应链管理是舶来品，所以在我国企业运用供应链管理时应注意与中国国情相结合，笔者认为，以下几个方面值得关注：

第一，应对企业加强诚信教育，净化社会环境。一条供应链上的企业应建立新型的互相合作、共生共荣的双赢乃至多赢的伙伴关系。目前我国市场体系尚不健全，企业之间的诚信度不够。如有些企业把向供应商过分压价作为自己高额利润的来源，而供应商也隐瞒自己的真实成本，变相提价，双方利用信息不对称，不断进行“价格博弈”。而且双方都把自己掌握的信息作为自己的私有财产，进行封锁保密，不与贸易伙伴共享，这样就增加了双方获取信息的成本并且提高了商品成本，使商品竞争力下降。实行供应链管理就要求合作伙伴之间以诚相待，信息共享，企业帮助供应商了解市场，了解消费者需求，供应商根据市场需求调整自己的生产，这样才能加快存货的流动，降低商品成本。

第二，目前供应链管理还只能在行业中的龙头企业或较有影响力的企业中实行。实施供应链管理需要准备充足的人力、物力、财力，而且投入大，不是一朝一夕就能完成，需要足够的资金来获取强大的技术保障，企业之间通过AIDC技术，实现数据的自动、安全采集；通过利用EDI等信息通信技术将处理后的数据信息进行传递从而实现准确、快速的交易。同时，企业还要有良好的商誉才能获得贸易伙伴的信任和支持，从而建立一条供应链，并成为“链主”。所以，企业只有在行业中有相当的规模和占据主导地位，才有足够的影响力和号召力实施供应链管理。

第三，企业结构治理和企业流程再造。实行供应链管理要求企业组织结构和运作模式适应企业内外管理的需要，通过企业内部各职能部门的综合和协调，最大限度地满足企业外部关联方的需求，实现高速高效运转。企业一定要有创新的管理团队、很好的企业文化和沟通机制。一方面是企业内部的部门之间的协调，另一方面是供应商、分销商、服务提供商之间的协同。而这一点在我国企业身上表现得比较薄弱，如企业内部各部门之间责任不明，相互扯皮，机构设置重复，效率低下，不适应供应链管理的要求。

第四，实施供应链管理需要专业化的支持。一般说来，根据国外成功的供应链管理经验，一个企业从传统的管理模式向电子供应链管理模式转变需要3～5年时间，在这么长的过程中，需要专业顾问公司和技术伙伴来与企业一同进行改造。这样有助于企业少走弯路，节约实施成本。

（《财务与会计》2002年第9期 符蓉/文）