一、案例介绍

华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是我国最早开展对外贸易的窗口。进入新世纪以来，华润集团在战略、组织管理等多方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的相关多元化”发展思路，具体涉足的产业集中在零售、住宅开发、消费类科技产品、石油化工产品的电力、通讯等几个方面，以此进行产业和业务重组。在产业整合的同时，重构了集团母子公司关系，清晰地定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在集团下细化出24个利润中心（见图1）。

集团总部直接管理24个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团企业的系统模式——“6S”管理体系。这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。6个子系统具体是指：

1.利润中心编码体系（Profit center number system）：在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心等），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

2.利润中心管理报告体系（Profit center management ac-count system）：在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。

3.利润中心预算体系（Profit center budget system）：在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

4.利润中心评价体系（Profit center measurement sys-tem）：预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的诸多明细指标，目的是做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。

5.利润中心审计体系（Profit center audit system）：管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。

6.利润中心经理人考核体系（Profit center manager e-valuation system）：主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。

在操作上，集团董事会下设了“6S”委员会，这是“6S”管理体系的组织领导及监督实施机构。集团总部的7个职能部室当中，常务董事办公室下设的信息中心负责“6S”体系的电子化技术支持。人事部直接对应经理人考核体系并负责执行。审计部直接对应利润中心审计体系并负责执行。财务部任务繁重：需要设计利润中心的编码体系；需要统一制定并不断完善内部管理报表的格式和内容；需要编制并反复修正利润中心预算体系，并结合对内部管理报表的分析去发现实际经营对预算的背离程度并报有关部门加以解决。而下属的24个利润中心的人事、审计、财务部门是“6S”管理体系的具体执行部门，不仅要受各利润中心经理的领导，也同集团的相应职能部门有一定直线型对应关系。同时，24个利润中心的采购、生产、营销等业务部门是“6S”管理体系的考核和监督对象，利润中心上至经理、下至普通员工，都处于“6S”体系的管理之下。

二、“6S”管理体系及各子系统之间的逻辑联系

华润集团的“6S”管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的“6S”委员会。“6S”既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的又不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题。“6S”管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。“6S”中的6个子系统不是孤立的，它们之间存在信息上的共享、反馈，机构上的协调、配合。每个子系统都是这个有机管理体系的不可或缺的组成部分。

“6S”管理体系是一个兼具完整性与开放性的管理系统。根据“6S”管理体系的内容及各部分的作用，绘制出管理流程图：其中利润中心编码体系是平台基础；利润中心管理报告体系、审计体系、评价体系都是围绕着利润中心预算体系运行的，利润中心预算体系是核心；由用人制度的改革以及经理人考核体系等构成的辅助体系是为“6S”管理体系进行服务的，起到补充作用。

三、“6S”管理体系的推广价值

华润集团利润中心制度，是我国大型企业集团中实践效果较好的一种组织设计模式和管理制度。本案例说明：

（一）只有按照“责任中心”才能清晰表达集团母子公司的权责关系。集团的构成要义是母子公司的组合，母公司所属的公司按照股权比例分类有全资控股子公司、非全资控股子公司和参股子公司。对一个集团的组织结构的描述，一般都是基于这种以投资关系构成的母子公司关系结构图。其实母子公司的结构关系描述仅是从法律上、产权上的说明，并未对管理体制、权责关系进行准确表达，这是因为在有的集团内部，子公司的权力很大；也有的集团内部子公司的权力很小，以至于还不如一个“分公司”应该拥有的权力。这里所说的“准确表达”是指需要对子公司等所属机构进行“会计描述”，即“投资中心”、“利润中心”和“成本中心”。只有以这三大类责任中心进行其职能权限的描述才能清晰的说明集团母公司在管理上是做什么的和有什么权限，子公司的权限在什么方面、责任何在？换言之，现代企业集团在建立授权清晰、产权明确、权责清晰的现代企业制度时，可以采用华润集团这种办法对所属公司进行“责任中心”的改造与梳理。

（二）对子公司进行“利润中心”的定位是一种理性选择。从理论上说，利润中心是指同时对成本、费用、收入负责，最终需对利润预算负责的责任单位。显然，利润中心应该具有商品生产、营销等经营决策权。利润中心区别于投资中心，没有投资决策权，不直接对投资资本战略和效益安排负责；利润中心区别于成本中心，拥有更大的面向市场进行经营运作和营销决策的能力和权限，而不仅对生产过程、成本控制、质量管理负责。所以利润中心管理体制的设计就是对集权与分权体制的一种折衷安排。企业集团作为一种特殊的企业组织形态和复杂的产权结构，在管理上必须克服“一收就死，一放就乱”的弊病。因此，集权与分权的问题，从体制上属于控制体制设置与权责利的明确问题，从管理战略上则属于集团总部对成员企业积极性的判断与专业分工和团体协作机制的塑造。

华润集团推行利润中心模式的作法值得推广。这一方面是集团内部不能实施多级投资中心，对投资权多级下放。原因①是从战略分工的角度看，在一个多元化的集团企业当中，必然存在两种不同层次的战略类型：业务单元战略和公司战略。业务单元战略为企业在各自产业中的活动指引方向，即本例中的各利润中心应确定其在即定产业内的竞争方式选择：是成本领先，还是增加产品歧异性？而公司战略则更多考虑集团未来产业走向问题，即集团将涉足哪些新产业，淘汰哪些旧产业，大力发展哪些产业？集团的最高领导层不应该把眼光局限于商品的生产经营和常规管理上，而应该把精力集中于战略性的决策管理，特别是投资战略的制定和产权的运作方面。这样我们已经得知华润不在集团内部下设投资中心而只设利润中心，已经足够搭配它们的业务单元战略；若分设投资中心，则投资权的分散必然会导致总部无法在产业布局上控制整个集团，总部的公司战略无从谈起。华润集团的方法是总部和利润中心都依照各自层次的战略分工专心做好自己的事。②最大限度地发挥企业集团的各项资源的复合优势，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；将投资决策权收归总部都够节约资源，提高效率，形成规模投资优势。分散投资权会造成集团有限资源的重复配置与不经济使用，而且还可能导致投资相同或类似业务的同一集团的各成员企业发生不良的竞争与内耗。③多级投资中心必然形成庞杂的组织结构和投资关系，管理幅度加宽，极易失控。另一方面，构造利润中心，其目的在于通过授予必要的经营权，推动各责任中心开拓市场、扩大销售，节约成本，以充分调动各所属责任中心节约使用资源、挖掘生产潜力、扩大盈利范围、提高经济效益的积极性，确保他们对市场环境的应变力和灵活性，促使企业不断提高产品竞争力和产品经营获利能力。

（三）集团内部管理关系可以区别于产权关系。从理论上讲产权关系应该决定管理关系，而且从产权上母公司和子公司都是独立的。但是从华润集团的利润中心管理体制分析，这种管理关系游离于产权关系，使24个利润中心直接对集团总部负责，通过建立和实施扁平、灵活的管理体制和市场反应机制。强化管理关系、淡化产权关系、把扁平化落到实处是本案例的核心理念之一。为了保证协同最大化以及实现产业、资本或资源的聚合协同效应，克服组织冲突，要积极的从企业集团的发展战略、管理组织结构、权责利等的定位、构建与界定上，以及从决策、管理、监督与激励、理念、制度与机制建设等方面实施大量的改革与创新工作。

（四）华润集团的“6S”管理体系要以集团总部强大的控制能力为前提。在将投资权全部归集到集团层面、集团又不干涉利润中心日常经营的同时，为了避免出现利润中心“诸侯割据”的局面，集团总部在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面实施决定权保持集团对重大事务的决策权。

（五）“6S”管理体系各参与部门的协调合作关系。理论上的系统化构想必须落实到各职能部门的计划、分配、协调、反馈、汇总等实际操作当中来。不难发现，这一套“6S”管理体系的实施不是单独某一个部门就可以完成的，需要总部各职能部门及利润中心各职能部门的全力配合。

（六）与集团产业的协同相一致，提升利润中心的战略功能。在利润中心相对独立发展的局面的前提下，还必须使各利润中心配合作战，以发挥集团的协同效应。华润集团的“以零售带动供应链”的战略十分值得借鉴：通过零售主业把其现有的其他业务整合起来，比如食品、啤酒饮料、置地等。华润置地在北京、上海等地，今后希望在更多的经济发达地区中心城市开发建设用作大型商业广场的商业地产，并将商场交给华润万佳来经营，这样既可以为华润万佳（场地）提供定制化服务，使零售的寻铺成本降低，特别是在网点已经成为越来越稀缺的资源时，又可以消化地产企业商品（商铺），还可以聚集人气，带旺相关房产销售，快速回笼资金。这种价值增值型的产业链战略必须以利润中心管理体系为基础，也使集团层面上能超然于利润中心的管理功能。

（北京工商大学会计学院 汤谷良 杜菲执笔）