时间:2020-08-14 作者:
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摘要:
中国中旅(集团)公司原隶属于国务院侨办,1998年底脱钩后划归中央企业工委领导,资产财务关系在财政部单列,现为国务院国有资产监督管理委员会直接监管的中央大型旅游骨干企业,拥有三级以上全资、控股企业35家,主要经营旅行社、饭店、旅游商店、旅游汽车以及其他与旅游相关的配套项目,物业管理,对外劳务合作,向境外派遣旅游业劳务人员。
自2001年初公司新一届领导班子上任以来,不仅及时提出了企业管理应坚持以财务管理为中心的指导思想,而且明确指出了企业财务管理要“通过管理创造效益,依靠监控防范风险”的创新思路。围绕这一指导思想和管理思路,公司及所属企业财务部门按照国家有关法律、法规的规定,结合企业实际情况,不断通过管理创新,积极探索具有中旅特色的财务管理模式,走出了一条“领导重视、基础规范、制度健全、管理有效、监控得力”的财务管理新路子。
一、在理顺母子公司财务关系的基础上,逐步建立起了集中统一的财务管理体制
根据集团公司作为母公司是所投资企业的出资人,各所属企业是被投资企业的角色定位,确立了集团公司是投融资管理中心、资金财务管理中心,各所属企业作为经营实体是利润中心、成本费用中心各自的...
中国中旅(集团)公司原隶属于国务院侨办,1998年底脱钩后划归中央企业工委领导,资产财务关系在财政部单列,现为国务院国有资产监督管理委员会直接监管的中央大型旅游骨干企业,拥有三级以上全资、控股企业35家,主要经营旅行社、饭店、旅游商店、旅游汽车以及其他与旅游相关的配套项目,物业管理,对外劳务合作,向境外派遣旅游业劳务人员。
自2001年初公司新一届领导班子上任以来,不仅及时提出了企业管理应坚持以财务管理为中心的指导思想,而且明确指出了企业财务管理要“通过管理创造效益,依靠监控防范风险”的创新思路。围绕这一指导思想和管理思路,公司及所属企业财务部门按照国家有关法律、法规的规定,结合企业实际情况,不断通过管理创新,积极探索具有中旅特色的财务管理模式,走出了一条“领导重视、基础规范、制度健全、管理有效、监控得力”的财务管理新路子。
一、在理顺母子公司财务关系的基础上,逐步建立起了集中统一的财务管理体制
根据集团公司作为母公司是所投资企业的出资人,各所属企业是被投资企业的角色定位,确立了集团公司是投融资管理中心、资金财务管理中心,各所属企业作为经营实体是利润中心、成本费用中心各自的功能定位,在此基础上相应界定了集团公司与各所属企业的事权和财权,理顺了母子公司内部财务管理关系,并逐步建立起了集中统一的财务管理体制。明确:①各所属企业原则上不对外进行长期投资,对外投资项目统一由集团公司运作或经批准后由有关所属企业以集团公司名义运作;②各所属企业涉及国有资本的变动事项,包括股权转让、合并分立、公司制改建、注册资本变动等,必须报集团公司批准后施行;③各所属企业的对外贷款、担保、捐赠,资产抵押、处置,债务重组等,由集团公司统一管理,经集团公司批准后执行。
二、建立、健全内部财务管理制度,逐步规范企业财务行为,推动企业改革发展顺利进行
公司根据国家法律、法规和有关管理规定的统一要求,结合企业实际情况,先后制定、印发了一系列内部财务管理制度,包括《内部财务管理办法》、《资本与财务管理暂行规定》以及财务预算、企业财务负责人、贷款、担保、内部资金使用、银行账户、统一指定会计师事务所进行年报审计管理等管理办法,不仅进一步明确了集团母公司与所属子公司之间的资本与财务关系,建立起了规范的母子公司资本与财务管理体制,促进了企业财务管理的制度化、规范化,而且有力地推动了集团公司企业改革、结构调整、重组并购等工作的健康发展。
公司在财务制度建设方面始终坚持朝着深化和细化的方向努力推进,一是根据国资委国有资产监管的具体要求,结合落实《企业国有资产监督管理条例》的有关规定,在重新梳理和审视现有管理流程和监管措施的基础上,对上述财务管理制度进行修改和完善;二是根据企业财务管理的现状,针对企业改革和发展中出现的新问题、新情况,研究加强财务监管的具体措施,并结合监管的实际需要,及时制定有关单位的管理规定和办法,从制度上、政策上保证企业改革的顺利进行,更好地推动企业建立现代企业制度,实现产权多元化、管理现代化,促进企业健康、快速发展。
三、逐步建立和完善财务预算管理制度
在2001年对部分企业实行试点的基础上,于2002年度在所有全资、控股企业范围内开始实施全面预算管理制度。为保证财务预算管理制度的顺利推行,集团公司制定了《财务预算管理暂行规定》,成立了由公司总经理担任主任的集团公司预算委员会。要求二级企业在认真测算分析的基础上,于每年年初编制上报年度经营预算、资本支出预算和现金流量预算草案,经集团公司审核批复后再分解到各经营部门、所属企业并细分为季度或月份预算。在预算执行过程中,通过月份一般分析、季度详细分析、半年全面分析,对企业预算执行情况进行跟踪、检查,发现问题及时纠正。年度终了,结合业绩考核,依据财务决算数据,将财务预算执行结果与经营者收入奖惩挂钩。
通过近两年的实践,财务预算管理制度已产生了显著效果。实施财务预算管理制度,不仅强化了全体干部的管理和成本意识,也有效地调动了全体员工参与管理、控制成本费用的自觉性和积极性,而且,财务预算指标作为企业经营管理的指导目标,也有效地引导了企业经营管理者主动、有意识地事先采取措施,努力降低成本费用,更好地使用各类资源,从而促进了企业经济效益和经营管理水平的不断提高。
四、探索建立集团公司内部资金集中统一管理体制,逐步实现集团公司内部资金的集中统一管理
资金管理作为企业财务管理的核心,其他企业特别是大型企业集团创造出了许多成功的经验和做法,其中最重要的一条就是对资金实行集中统一管理。公司在如何加强资金管理方面也做了一些有益探索,一是按“收拨两条线”的原则,对企业实现的税后利润采取全额上缴的管理办法。企业需要追加投资或补充流动资金,按集团公司规定,根据确定的发展战略和需要重点支持的企业和项目,经集团公司论证、审核后,由企业决定向集团公司内部借款或增加资本投入。这项改革,不仅增强了集团公司的控制力和凝聚力,便于集团公司有效地实施发展战略和进行结构调整,而且可以极大地提高资金的使用效率,避免因资金管理不善、分配不合理而造成的资金沉淀、闲置浪费和损失风险。二是充分发挥集团的群体优势,积极开展集团内部的资金融通活动,有效运筹和调配集团各企业的资金。对于企业暂时富余、闲置的资金,由集团公司集中调度,从而大大减少了集团公司整体的资金成本,极大地提高了资金的使用效率。三是对企业内部资金实行从严管理。规定:企业各项资金的收支必须纳入年度财务预算;企业取得的各项收入必须按规定全部纳入账内核算,不准“体外循环”,不准私设小金库;任何个人不得擅自调动和使用资金;集团公司实行“统一调度、先内后外、有偿使用、借投分离、分别管理”的内部资金管理体制。四是严格控制企业的对外借款,对所属全资企业的贷款实行集中统一管理制度,所有贷款都必须事先报经集团公司批准,并根据不同情况采取由集团公司统贷或企业自贷方式。
对资金实行集中统一管理的积极意义已经初步显现:①可以保证集团公司集中有限的财力,从而有可能、有能力按集团公司制定的发展目标,重点支持旅游主业和优先发展的项目;②可以使集团公司对资金投向进行合理调节和宏观调控,引导企业的投资行为,从而有利于强化集团公司的目标管理,增强集团公司的控制力和凝聚力;③便于集团公司更好地开展资金的整体运作,从而有利于提高集团公司资金的综合使用效益,减少资金的闲置和浪费,使集团公司取得更大的经济效益;④有利于集团公司加强对企业资金的监督、管理和控制,最大限度地保证资金的安全,减少集团公司的财务风险。
五、实施财务电脑联网,加强对企业财务的实时监控
对所属企业的财务活动和财务行为进行监控管理,一直是公司财务管理所着力开展的工作之一。在这方面,集团公司提出的管理目标是:一是通过监控,保证企业的各项财务活动和财务行为符合国家法律、法规的有关规定,防止违反财经纪律行为的发生;二是通过监控,保证集团公司制定的各项财务管理制度在企业的贯彻执行,促使企业财务管理和会计核算的制度化、规范化;三是通过监控,控制企业大额资金的流向,保证企业资金使用的安全,有效防范企业财务风险。围绕上述管理目标,公司结合企业的经营特点和实际情况,采取了许多行之有效的管理措施,其中的一条重要措施就是实现集团公司的财务电脑联网,实施对所属企业财务的实时监控。目前联网工作已基本完成,尽管存在软件不统一等问题,但从试运行的效果看,已取得初步成效。公司下一步准备根据联网后实施财务监控的客观需要,向各企业提出具体管理要求,为实现实时和有效监控创造条件。同时,将结合实施企业信息化管理的要求,对联网工作进行升级改造,以满足深化、细化财务监控、提高管理水平的实际需要。
六、统一指定会计师事务所实施对所属企业年度会计报表的审计工作
公司根据年度报表审计工作存在的问题,结合企业内部管理的实际需要,于1999年制定印发了《关于统一指定会计师事务所对所属企业年度会计报表进行审计的意见》,明确规定从1999年起,集团公司各所属企业的年度会计报表都应于年度终了在规定的时间内委托由集团公司指定的会计师事务所进行审计,对违反规定聘请非集团公司指定的会计师事务所审计的年度会计报表,集团公司对审计结论不予承认,且有权要求企业重新委托集团公司指定的会计师事务所进行审计。
从执行情况看,该举不仅起到了规范报表审计工作的作用,而且有助于进一步提高企业会计报表的质量,还可以充分发挥社会中介机构在企业财务监督中的作用。
七、建立和完善企业财务负责人委派制度
为加强对所属企业的财务管理,集团公司从1998年开始,对所属企业的财务负责人实行委派制度,并制定印发了《关于对所属企业实行财务负责人委派制的暂行规定》,规定明确委派范围、领导体制、汇报轮岗制度、聘任条件、任免程序等内容。但从实际执行情况来看,效果并不理想。2001年,通过借鉴其他大型企业集团在推行委派制实践方面的成功做法,结合集团公司加强财务管理的实际需要,在总结以往实施委派制过程中存在的问题的基础上,公司重新制定印发了《企业财务负责人管理暂行规定》,进一步完善了企业财务负责人委派制度:①实行“双委派制”,将委派范围由财务总监扩大到财务部经理,即在委派财务总监的同时也委派财务部经理;②改革财务负责人领导体制,对企业财务负责人实行垂直领导体制,即下一级企业的财务负责人由上一级企业的财务负责人提名,并且业务上也归上一级企业的财务负责人直接领导;③实行定期述职制度,规定每半年向集团公司述职一次,每年进行一次全面述职;④实行科学、严格的考核制度,考核可根据述职结合考查进行,考核结果与奖励、任免挂钩;⑤实行定期轮岗制度,规定3年或5年轮岗一次。通过上述改革,有效地加强了集团公司财务部门对企业财务负责人的管理,较好地实现了管、用的衔接和结合,确保了集团公司各项财务管理制度和措施的贯彻与落实。
(中国中旅集团公司供稿)
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