时间:2020-08-14 作者:
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摘要:
2002年,中国航天科工集团公司财务会计工作以深化财务管理体制改革和加强财务管理为重点,建立符合事业部体制要求的集团公司财务管理和会计核算体系,逐步实现集团公司财务管理与会计核算的集中、统一和规范化管理;大力推进集团公司财务信息化建设、全面预算管理、资金集中统一管理和企业效绩评价工作,加强监督与考核,为提高集团公司经济运行质量发挥了积极作用。
2002年末,集团公司资产总额427亿元,比上年增长18%;净资产122亿元,比上年增长14%;实现收入190亿元,比上年增长39.7%;利润结余总额为10亿元,同比增长66.6%。
一、开展财务管理与会计核算体系课题研究
对于航天科工集团这样一个规模大、产品复杂、成员单位多、地域分布广,从传统型国有企业转换而来的具有多级法人管理体制的集团公司来说,事业部体制改革是一项复杂的大型系统工程,改革的焦点问题之一体现在集团各级单位之间、法人与非法人组织之间的财务关系及会计核算组织体系的变革与调整。为此集团公司组织开展了专项课题研究工作。课题组由集团主管财务工作的领导牵头,集团主要单位财务骨干人员组成。研究的主要内容:一是事业部体制下如何既能保证集团总部充分发挥主导作...
2002年,中国航天科工集团公司财务会计工作以深化财务管理体制改革和加强财务管理为重点,建立符合事业部体制要求的集团公司财务管理和会计核算体系,逐步实现集团公司财务管理与会计核算的集中、统一和规范化管理;大力推进集团公司财务信息化建设、全面预算管理、资金集中统一管理和企业效绩评价工作,加强监督与考核,为提高集团公司经济运行质量发挥了积极作用。
2002年末,集团公司资产总额427亿元,比上年增长18%;净资产122亿元,比上年增长14%;实现收入190亿元,比上年增长39.7%;利润结余总额为10亿元,同比增长66.6%。
一、开展财务管理与会计核算体系课题研究
对于航天科工集团这样一个规模大、产品复杂、成员单位多、地域分布广,从传统型国有企业转换而来的具有多级法人管理体制的集团公司来说,事业部体制改革是一项复杂的大型系统工程,改革的焦点问题之一体现在集团各级单位之间、法人与非法人组织之间的财务关系及会计核算组织体系的变革与调整。为此集团公司组织开展了专项课题研究工作。课题组由集团主管财务工作的领导牵头,集团主要单位财务骨干人员组成。研究的主要内容:一是事业部体制下如何既能保证集团总部充分发挥主导作用和控制功能,实现集团整体利益最大化;同时,又能激发作为利润中心的各事业部的经营积极性;二是研究制定事业部体制下集团公司财务管理的基本模式和会计核算体系的基本框架。围绕研究内容,课题组开展了广泛的业务调研、理论学习以及专题研讨。经过半年多的努力,确定了集团公司事业部体制下财务管理与会计核算的基本模式架构,即分级核算、统一管理、集中运作、预算控制和过程监督。
1.分级核算。集团总部、事业部本部、事业部分部、事业部所属单位会计核算分层组织,逐级汇总。会计机构的设置要满足地域分布的要求,独立核算单位原则上设置独立的会计机构。
2.统一管理。集团公司分类统一会计制度与核算办法,统一财务软件与报表体系。涉及到集团全局的重大财务政策统一制定,一般性财务政策按照一定的程序和方式规范授权。集团公司统一全集团产权事务的管理,统一制定并协调军品价格政策,对事业部及其他各级单位的财务负责人实行统一委派。
3.集中运作。通过适当的金融平台,利用利益协调机制,以产权代表身份对全集团的资金实行集中管理,规范运作。
4.预算控制。集团公司各单位内部要实行全面预算管理,上一级单位对下一级单位按照预算进行控制。通过全面预算管理综合协调财务资源与业务活动,并扩大预算考核的范围,加强考核力度。
5.过程监督。集团公司及各单位建立并完善内部控制制度、监督机制,加强对资金运转全过程的监督管理;通过预算执行控制,监督各业务过程和活动的合理性与有效性;通过预算执行分析,监督各单位经济运行动态,找出问题,提出对策,落实措施。
二、制定财务管理与会计核算实施办法
集团公司事业部体制改革于2002年7月1日正式挂牌启动,进入实际运作阶段。在集团公司事业部体制财务管理模式与会计核算体系基本架构的基础上,集团公司进一步组织研究制定具体的操作办法和实施细则。经过与事业部的共同讨论,于2002年10月和11月分别制定下发了《中国航天科工集团公司会计管理暂行规定》和《中国航天科工集团公司财务管理暂行规定》,明确了集团公司事业部体制下财务管理的基本原则、要求以及各级核算组织的基本职能、责任分工、权限划分与管理控制流程。其中,财务管理暂行规定重点明确集团公司筹资管理、投资管理、成本费用管理、价格管理、资产管理、纳税筹划、收益管理等方面的规范化要求;会计管理暂行规定则重点解决会计机构和会计人员、会计核算、会计报告与财务分析、会计信息系统、会计监督与内部控制等方面的统一规范。两项规章制度确定了集团公司事业部体制下财务管理与会计核算的整体制度框架,成为集团公司进一步细化和制定财务管理与会计核算统一规范的制度依据。
三、积极推动集团公司财务信息化建设
集团公司事业部体制下财务管理与会计核算体系的核心是实现集团公司财务管理与会计核算的集中、统一、规范和协调有序运行。按照中央提出的“用信息技术改造传统工业,以信息化带动工业化”的重要指示,全面启动了集团公司信息化建设,并确定财务信息化是集团信息化的重中之重。通过信息化网络和财务信息系统为集团公司实现快速决策、适时监控,打造一个安全、稳定、统一、规范的信息化运行平台。
集团公司财务信息化建设,按照集团公司会计工作要实现会计制度、会计核算、会计科目和会计软件“四统一”的原则,确定财务系统的总体需求。在会计核算及部分财务管理电算化软件统一基础上,实现财务信息集中管理,并通过网络信息系统实现对集团公司财务管理和会计核算的动态监督,适时监控。
到2002年底,集团公司财务信息化建设取得了较大进展,信息网络已覆盖了北京、南京、湖北、贵州、内蒙古等地的大部分单位,网络整体情况基本具备了运行条件;在全集团范围的财务系统业务需求调研、需求分析之后,集团财务信息化建设的总体思路和财务系统业务需求报告已通过评审;按照集团会计工作“四统一”的要求,研究制定集团公司财务信息系统标准化体系的工作也已全面启动;财务软件的改造开发工作正在进行。
四、创建协同互补、激励制衡的财务管理控制体系
1.全面预算管理体系。集团公司在总结财务预算管理经验和问题的基础上,2002年6月制定了《中国航天科工集团公司全面预算管理暂行办法》。确定了以编制和执行系统、完整的全面预算为出发点,遵循一致性、实事求是原则,实行分级管理的预算管理模式。2002年9月制定下发了全面预算管理的相关管理办法和规定。10月,集团公司召开了2003年度全面预算管理电视电话会议,集团公司党组成员、集团总部各部门领导、集团所属单位行政一把手及财务部门领导参加了会议,会议对全面预算管理工作的具体安排作出了明确部署:一是要扩大预算管理范围,预算内容涵盖各单位所有的财务资源与非财务资源。二是除国有企业实行全面预算管理外,科研事业单位也要推行全面预算管理;对控股子公司通过公司董事会贯彻全面预算管理的要求。三是集团各单位要建立预算管理制度和相应的工作机构,并明确各级、各个职能部门的职责与权限,各负其责,相互制约。四是单位主要领导和主管财务的领导要抓好预算编制、审定与预算执行、监督工作;要加强对预算执行情况的考核,预算考核要与企业经营管理目标责任考核相结合。
2.资金集中管理体系。为了改变资金管理的滞后状况,实现集团资金内部调盈补缺,减少财务费用,更好地发挥集团公司“集中起来办大事”的规模效益,从整体上加强资金监管,集团公司决定对集团资金管理实施战略性改革。重新整合集团公司资金流管理体系,实行全集团范围内的资金集中管理。
集团公司资金集中管理的总体思路是利用集团财务公司金融业务平台,依托银行网银系统建立内部结算中心;按照不改变各事业部和法人单位的资金拥有权、正常使用权和利益共享的原则协调内部资金往来;集团公司对各单位实行统一开户、统收统支、统一调配资金管理,按照收支两条线和预算管理原则进行控制。2002年11月,集团公司制定并下发了《中国航天科工集团公司资金集中管理暂行办法》,明确了资金管理的各项要求。2002年底,集团公司资金集中管理工作正式启动,第一批吸收4个事业部纳入集团结算中心先行试点。
3.效绩评价管理体系。集团公司事业部体制改革后,集团公司的主要职责是以决策、监督、指导、服务为主,事业部及成员单位的职责是以自主经营为主。作为集团事业部制改革发展中的一项战略决策,集团公司决定建立集团内部效绩评价管理体系。
2002年4月,财政部印发了《关于2002年中央直管企业(集团)子公司效绩评价试点工作的通知》,集团公司是列入试点名单的惟一一家军工集团。按照财政部要求,集团公司组织开展了内部效绩评价工作。制定了《中国航天科工集团公司效绩评价试点工作方案》,成立了由集团领导牵头,财务、人事、计划、审计、资产运营等部门领导参加的评价工作领导小组和各部门人员参加的评价工作办公室,成立了评价实施工作组和专家咨询组,组织了效绩评价培训,并选取了2个研究院、1个基地、2个直属企业共5个内部试点单位,进行基本评价和定性评价。2002年5月,财政部决定对包括航天科工集团在内的23家企业集团开展外部评价工作。由于军工企业的特殊性,效绩评价对企业、事业以及企事业合并后的数据做3套评价,并对集团整体的科研生产、经营管理、企业文化、社会贡献等方面进行综合打分。在财政部公布的中央直管企业效绩评价结果通报中,集团公司名列十大军工集团企业效绩评价第一名。
(中国航天科工集团公司财务部供稿 高娅玲执笔)
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