时间:2020-06-05 作者:
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摘要:
大港油田是一个有着30多年历史的老企业,1995年,大港油田作为百家现代企业制度试点单位之一,率先进行了现代企业制度改造,组建了大港油田集团有限责任公司。1996年在全国500家特大型国有企业中按销售收入排序,大港油田名列第53位。从1997年四季度起,东南亚金融危机的影响开始显露出来,石油产品市场持续低迷,油价大幅下跌。油田已进入勘探开发后期,综合含水上升,产量递减加快,生产难度不断增加,生产成本居高不下。勘探无重大突破,难以摆脱储采失衡的被动局面,靠增产增收的可能性不大。加之,大港油田冗员多,包袱重,资产负债率高出行业平均数10个百分点。油田的生产经营处于十分艰难的境地,企业生存面临严峻的挑战。1998年大港油田审时度势,当机立断,采取了一系列措施,在全油田开展群众性的“成本管理年”活动,向成本管理求生存,求发展。到1998年底,大港油田资产总额达120.6亿元,年生产原油430万吨、天然气3.5亿立方米,加工原油180万吨,实现销售收入66.8亿元。
一、转变思想观念
开展“成本管理年”活动,首先从转变职工的思想观念入手。大港油田党政联合下发了《关于开展成本管理年活动的通知》,要求各单位要深刻认识开展“成本管...
大港油田是一个有着30多年历史的老企业,1995年,大港油田作为百家现代企业制度试点单位之一,率先进行了现代企业制度改造,组建了大港油田集团有限责任公司。1996年在全国500家特大型国有企业中按销售收入排序,大港油田名列第53位。从1997年四季度起,东南亚金融危机的影响开始显露出来,石油产品市场持续低迷,油价大幅下跌。油田已进入勘探开发后期,综合含水上升,产量递减加快,生产难度不断增加,生产成本居高不下。勘探无重大突破,难以摆脱储采失衡的被动局面,靠增产增收的可能性不大。加之,大港油田冗员多,包袱重,资产负债率高出行业平均数10个百分点。油田的生产经营处于十分艰难的境地,企业生存面临严峻的挑战。1998年大港油田审时度势,当机立断,采取了一系列措施,在全油田开展群众性的“成本管理年”活动,向成本管理求生存,求发展。到1998年底,大港油田资产总额达120.6亿元,年生产原油430万吨、天然气3.5亿立方米,加工原油180万吨,实现销售收入66.8亿元。
一、转变思想观念
开展“成本管理年”活动,首先从转变职工的思想观念入手。大港油田党政联合下发了《关于开展成本管理年活动的通知》,要求各单位要深刻认识开展“成本管理年”活动的重要意义,转变观念,增强控制成本的紧迫感。同时,成立了以总经理为组长、党政领导和有关部(室)长参加的领导小组,确定了成本管理年“121”(即变动成本比上年降低12%;人均节支2000元;全年节支增收1个亿)增收节支目标,所属各单位也相继成立了相应的组织,先后召开了经营形势分析会、成本管理年活动推动会,并充分利用报纸、电视、简报、板报和橱窗做进一步宣传和动员。各单位也结合实际,组织职工开展思想讨论。如定向井公司以“抓市场、控成本、增效益”为主题,组织百人座谈会。
通过舆论宣传和广泛动员,职工普遍认识到,企业要生存发展,就必须把生产成本降下来,增长方式要从粗放型向集约型转变;指导思想要从重完成生产任务向以效益为中心转变。在企业内部管理中以效益为中心就是以成本管理为中心。要转变老油田开采成本升高合理的传统观念,树立成本上升就要被市场淘汰的竞争意识。要强化过程控制,不能先干后算,而要先算后干,边干边算。要破除成本管理与自己无关的思想,使成本管理成为企业群体行为。思想观念的转变,激发了职工增收节支的热情。总经理带头提出在“成本管理年”活动中增收节支的10条措施,倡导各级领导和广大职工树立“西瓜要抱,芝麻也要捡”的意识。各单位、各部门的领导和职工纷纷结合单位和本岗位实际,制定“成本管理年”活动中的目标和措施。一个全员、全方位、全过程的成本管理活动在油田广泛开展起来。
二、选准主攻方向
客观地分析大港油田近几年原油成本上升的情况,主要原因就是勘探开发成本不断上升。因此,大港油田将控制油气勘探开发成本,作为成本管理年活动的主攻方向,狠抓节支增效的落实。
开发公司深入开展“四整顿一加强”(即:整顿领导作风、财经纪律、工艺纪律、工作纪律和加强现场管理)活动,把电费、井下作业费作为控制成本的重中之重,按照追求效益最大化原则,关停低效井,减少无功低效作业,通过强化油井管理,优化采油工艺,精选措施方案,综合治理电网等措施,大力压缩操作费用。在生产实践中,不因循守旧,坚持以改革促管理。1998年初,开发公司打破了以区域为单位,核算和考核成本的传统模式,将过去的按15个油田进行的成本核算,改为按79个地质区块、173个地质单元和3230口油、水井进行成本核算,单位油气成本首先分解到采油队和所属井站,最后落实到每一口井上。通过细化核算,进一步落实了责任,找准了问题,提高了管理水平,有效地遏制住了成本上升的势头。
储量的多少决定一个油田的兴衰。近年来,油田后备储量不足,在一定程度上制约着企业的发展。但是,勘探又是一项难度大,投资高,风险大的系统工程.既要找到储量,又要控制投资,关键在于搞好勘探方案设计。1998年初,大港油田立足于勘探上取得重大突破,确定了“1518”风险勘探方案(即:部署新村、炮台等15个目标,部署实施18口预探井),坚持甩开勘探。勘探公司在勘探过程中,坚持取全、取准资料,谨慎选择探井井位,每口井至少要有2个以上的地质目标,并组织有关专家讨论、优化、筛选设计施工方案,认真推行探井日费制管理新模式,严格控制费用,节约开支,油田陆上勘探捷报频传,新的油气领域不断被发现。在滩海地区的油气勘探开发上,滩海勘探开发公司积极探索勘探与开发相结合增效的新思路。彻底改变了勘探部门与开发单位相互脱节,自我封闭的传统经营管理模式。在地质方案的论证中,既考虑地质可行性,又考虑开发的实际需要,减少了不必要的损失,使每口井的投资均获得了较高的经济效益。1998年油田探明储量的数量、质量、吨油发现成本均低于往年。
成本管理贯穿于企业的生产全过程,特别要克服管理中的薄弱环节。1998年,油田抓住企业管理的薄弱环节,制定下发了《集团公司领导、机关带头过紧日子压缩管理费用支出若干措施》,明确规定,禁止新建办公楼,原有办公楼不得装修,不准购买小汽车。油田推出了“854”关键举措,选择了8个目标作为节支挖潜的主攻方向(第一项继续推进勘探工作,争取有大的发现;第二项继续推进开发工作;第三项推进转岗分流;第四项推进炼化和多种经营的发展;第五项兴办高新技术产业;第六项挤占国内市场;第七项推进国际市场开拓;第八项下决心进入资本市场),抓好5个专项治理(对地方非法用电进行专项治理;对非法用气进行专项治理;对小汽车进行专项治理;对外加工、外委修理和对外采购进行专项治理;对通讯工具付费渠道进行综合治理),加大4个方面的管理力度(即投资管理、资金管理、审计和效能监察、奖励政策)。针对效益流失比较严重的项目,油田采取了专项治理举措。在用电、用气的专项治理上,分别采取了轮流限电,规范“边缘井”用电管理,装表计量收费和预交押金等管理办法。打击偷盗电非法行为,消灭无偿用气现象,1998年收回电费1600万元,比上年增加800万元,收缴非法用气和减少气量流失达650万元。在对外采购专项治理上,严格定货合同审查,对批量采购实行招议标订货,小量采购实行“货比三家、价比三家”的现货交易。同时积极开展代储代销业务,降低采购成本。1998年对外采购资金比预算节约7182万元,万元产值物资消耗比上年减少了129.39元。同时,对不合格产品采取了退货等办法,挽回经济损失241.72万元。
油气勘探开发是一个闭合的链条,每一个环节的变化,都要牵动其他环节。1998年大港油田大幅度压缩了勘探开发建设的投资规模,施工作业单位的工作量锐减。施工作业队伍的过剩,设备的闲置,同样会加大企业的负担,造成油气生产成本的上升。为鼓励这些单位外闯市场拓展生存空间,油田制定了激励政策。物探公司、钻井公司、井下作业公司和录井公司等单位,积极地走出油田,一些单位不仅在国内市场争得一席之地,也打入了国际市场。1998年集团公司超额完成了6亿元的外部创收计划,收入的增长减轻了企业成本压力。
科技是第一生产力,科技投入是挖潜增效的巨大杠杆。1998年,大港油田在资金短缺的情况下,围绕生产经营的需要,组织实施了14项科技工程,大力强化新技术的推广应用,不断提高油田生产的科技含量。与此同时,油田加强了科技改造工作,组织实施了13个专题的科技节能工程,组织实施了86个节能技术改造项目,均见到了良好的效益。1998年,油田实现科技增储1610万吨,增油46万吨。
三、加快机制转换
市场经济要求企业的一切生产经营活动必须遵循价值规律,以经济效益为目的,要实现这个经营方式的转变,关键是要建立起一套行之有效的投资控制机制、以市场和效益为中心的成本管理约束机制和监督考核机制。
1998年,大港油田进一步学习邯钢经验,大力推行成本目标管理,以完成效益目标为出发点.倒推出成本的最高封顶线,敲定了集团公司的目标总成本。在上下结合的基础上,对目标总成本细化分解。纵向上,将国有资产保值增值率、上交利润(控亏额、经费指标)、节支降耗指标等分解到56个二级单位;横向上,首次将投资总额、采购资金、管理费用等专项控制指标分解到机关16个职能部室。油田将核定的所属各单位、各部门全年的成本控制指标,纳入到1998年经营责任制,明确规定了各级行政一把手是成本管理的第一责任人,对成本管理与控制负全责。同时加大了工资与成本指标挂钩比例的力度.在工资总额同经济效益挂钩的原则下,做到单位的收入水平随单位成本指标的完成情况而变化,这一办法把经济效益与职工收入紧密结合起来,适应市场机制的要求,实行成本否决,确立了成本管理在企业管理中的中心地位。成本责任的落实和压力的传递,调动了广大职工干部节支增效的积极性。油田不少单位在控制成本上创造出了卓有成效的新方法。
钻井公司大力推行内部招标制、单井合同管理制、单井成本目标责任制、全员单井风险金抵押制“四制”管理法。井下作业公司从强化现场管理入手,完善“三标”班组建设,加大工艺质量。机动设备、安全环保现场检查和管理力度,有序协调生产环节,并通过优化设计,使井下作业一次成功率、措施有效率、作业优质率得到提高。建设公司围绕控制成本,积极推行“项目法”施工管理,每一项工程的成本均得到了有效的控制。
控制油气成本上升的另一重要方面是强化对石油工程投资的控制。今天的投资就是明天的成本。1998年大港油田对重大工程项目实行了项目经理负责制,以确保投资总额不超,施工质量、工期达到设计要求。为了加强施工过程的组织管理,建立起有效的投资控制、质量和工期的保障体系,油田进一步强化了工程监理,专门组建了石油工程监理公司、对建设项目进行全过程的监督管理。建设项目竣工后,严格按照工程设计、质量标准和工期进行验收,施工作业单位凭结算书进行结算。在确保油气产能建设任务完成的同时,钻井和地方设施工程建设投资得到了有效的控制。
成本管理离不开监督管理机制。大港油田强化对各种结算付款的审查和监督,进一步清理取消了所属各单位在银行的账户,各单位之间的经济往来以及与油田外部单位的收付结算业务一律通过油田财务结算中心统一办理。财务结算中心除严格按批准的预算控制各单位花钱外,还对各单位的支出逐笔进行严格审查,减少了不合理开支和违纪问题的发生。
严考核、硬兑现是保证各项成本控制措施有效实施的关键。1998年进一步加大了考核兑现的力度,改变年底考核、算总账的传统做法,油田考核办公室按月考核各单位成本指标完成情况。发布公告,公布考核结果,按成本指标完成情况兑现工资总额,在分配上拉开了档次,促进了成本管理年活动的深入开展。
推行成本目标责任制,实行成本一票否决,使各单位和职工普遍意识到,成本是企业的生命线,谁的成本低,谁就能拥有市场,就能在市场竞争中争得主动;高成本、高价格只会使企业被市场拒之于门外。
通过成本管理年活动的有效开展,1998年大港油田原油生产成本较预算和1997年同期均有较大幅度的下降,其中,吨油操作费分别比预算和上年同期下降了6.5%和8%。在销售收入大幅度减少的情况下,油田仍超额完成了上级下达的效益指标,集团公司和所属单位1998年可控成本比上年降低10%,人均节支2000元,集团公司全年节约成本1.3亿元以上,全面实现了成本管理年目标。
(大港油田集团有限责任公司供稿 吴炤生执笔)
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