时间:2020-06-05 作者:
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摘要:
萍乡钢铁厂(以下简称萍钢)始建于1954年.1957年投产.是江西省最早的钢铁企业。到1998年底,有总资产14.4亿元,实收资本6657万元,资产负债率117%.在岗职工人数8385人。由于负债率高,财务费用大,工艺结构不完善,综合生产能力低,技术经济指标落后,历年来盈利少、亏损多,1995年~1997年3年连续亏损达2.6亿元,被列入扭亏无望的行列。面对如此严峻的形势,1997年4月,新领导班子上任后,坚持“廉洁、高效、团结、开拓”的八字方针,以改革为动力、管理为保证、科技进步为依托,坚定不移地走“三改一加强”(即:改制、改造、改组和加强企业管理)的道路,不等不靠,把功夫下在自己身上,使企业面貌焕然一新。1998年,在没有国家任何优惠政策扶持的情况下,可比产品成本降低9878万元,比上年降低12.01%;在消化了产品销售价格下跌,原燃料、运费、电费涨价等因素11880万元的情况下,1998年亏损4668万元,比1997年减亏4829万元,减亏率50.85%。企业呈现良好的发展势头。
一、转变观念,适应市场
萍钢新领导班子上任后,分析了企业深层次矛盾及自身有利条件,清醒地提出:要向邯钢人学习,面向市场,眼睛向内,功夫下在自己身上,树立事在人为,敢为人先的...
萍乡钢铁厂(以下简称萍钢)始建于1954年.1957年投产.是江西省最早的钢铁企业。到1998年底,有总资产14.4亿元,实收资本6657万元,资产负债率117%.在岗职工人数8385人。由于负债率高,财务费用大,工艺结构不完善,综合生产能力低,技术经济指标落后,历年来盈利少、亏损多,1995年~1997年3年连续亏损达2.6亿元,被列入扭亏无望的行列。面对如此严峻的形势,1997年4月,新领导班子上任后,坚持“廉洁、高效、团结、开拓”的八字方针,以改革为动力、管理为保证、科技进步为依托,坚定不移地走“三改一加强”(即:改制、改造、改组和加强企业管理)的道路,不等不靠,把功夫下在自己身上,使企业面貌焕然一新。1998年,在没有国家任何优惠政策扶持的情况下,可比产品成本降低9878万元,比上年降低12.01%;在消化了产品销售价格下跌,原燃料、运费、电费涨价等因素11880万元的情况下,1998年亏损4668万元,比1997年减亏4829万元,减亏率50.85%。企业呈现良好的发展势头。
一、转变观念,适应市场
萍钢新领导班子上任后,分析了企业深层次矛盾及自身有利条件,清醒地提出:要向邯钢人学习,面向市场,眼睛向内,功夫下在自己身上,树立事在人为,敢为人先的思想。为尽快摆脱困境,萍钢于1997年8月以全国同行业平均先进水平为依据,结合市场价格,倒推成本,确定了各项技术经济指标,制定了3年扭亏计划,计划出台后,大多数干部、工人都没有信心,认为是不可能实现的。厂党委、厂行政部门进行广泛的教育和宣传,使职工树立了必胜信心。经过努力,绝大部分指标在1年内完成。根据形势变化,萍钢不断进取,不断自我加压。如在下达1998年成本计划时,以1997年最好水平为基数.1998年6月,又以1998年1~5月最好水平为基数,调整1998年下半年成本计划。通过艰苦努力,1998年主要技术经济指标大幅度改善,高炉利用系数由1.5提高到2.5;入炉焦比由646.4公斤降到518.67公斤,钢铁料消耗下降30.85公斤;综合成材率由82.23%提高到88.34%;炼钢产量在两座六吨转炉停产的情况下,跃上50万吨,并在第二台连铸机投产3个月后实现企业全钢连铸。同时,不断转变营销观念,制定全厂营销策略,以产品质量好、成本低挤占市场,以良好的服务开拓市场,增加直销、联销点20多个,逐步形成销售网络,全年产销率达到99.65%,做到了产品无积压。1998年8月,萍钢又以全国同行业先进水平的技术经济指标为依据.结合市场价格倒推成本,制定了1999~2000年发展计划,提出更新更高的目标,自我加压,尽快实现扭亏为盈。
二、深化改革,转换机制
围绕转换经营机制,增强企业活力,萍钢认真学习邯钢经验,不断深化企业的内部改革。
萍钢改革的第一步,就是将沿用多年的内部经济责任制改为承包经营的工效挂钩考核制,将原来重产量、轻成本的考核方式,改为将总厂控亏指标作为考核基数分解到各单位.同时,要求各单位首先必须按部颁标准定员下降10%,在此基础上完成考核利润,给予一定工资总额,否则,扣工资总额。这就把市场压力传递给了二级单位,使二级单位重视产量,更重视降成本,改变了增产不增效的现象。在工资分配中,根据“效益优先、兼顾公平”的分配原则,突出效益,加大分配倾斜力度,重点向在管理上能打开局面的管理人员、在专业上有突出成就的科技人员、在关键岗位和工种上有“绝活”的工人这“三大能人”倾斜。同时,实行主体单位、营销单位高于辅助单位.在岗高于下岗,重奖重罚。部分单位打破岗技工资制,实行“一岗一薪”制,同一单位不同岗位,甚至是同一岗位,干好干坏,收入差距最大可达10倍,如高炉炉长,月基本工资1600元,干得好,贡献大,收入还会往上翻,如干得不好,一炉铁水出现废品就要扣400元,连续出现废品2~3炉就只能拿生活费,直至下岗。通过分配关系的调整,形成一种“众星捧月”的分配模式,只有主体单位的效益好了,关键岗位、重点管理人员收入高了,全厂总体效益才有提高,全厂职工收入才有增加。
萍钢改革的第二步,就是改革用人、用工制度。萍钢认识到,企业生产经营效益低下,劳动纪律松弛,安全事故多等,都与人员过多有密切关系,因此,萍钢大力推行了减员增效,下岗分流。首先从厂领导班子做起,8名厂领导的妻子中有6人带头下岗,有4名领导班子成员的子女中专毕业后,没有要厂里照顾,而是自谋职业。同时,精简了管理机构,从机关着手,职能部门减少三分之一,管理人员减少20%,对二级单位按部颁标准下降10%。到1998年底,全厂共分流下岗5079人,其中:退养休假下岗等3470人,节约工资支出577.6万元,现有在岗职工由13464人降至8385人。同时,在用人用工上实行竞争上岗,采取公开招聘的方式,按“公开、公正、公平”的原则.通过考核,择优录用,终止了原来的职工厂内调动形式,使许多优秀人才脱颖而出;在关键岗位实行“末名淘汰”(即通过考核最后一名下岗)的动态管理办法,这些举措使广大职工真正感到了竞争的公平与严酷,在岗的有压力,十分珍惜岗位,下岗的有动力,不怕没有机会上岗,只要有真才实学,就不会“怀才不遇”,从而极大地激发了职工的学习和工作积极性。
萍钢改革的第三步,就是精干主体.分离辅助,萍钢对矿山、机修加工厂、后勤服务等单位实行股份合作制,分块搞活。到1998年底,有9家新企业挂牌独立经营,9家改制单位每年为萍钢主体减少负担350万元。改制企业按现代企业制度,规范运作,活力明显增强,发展势头良好。如原汽车运输部改制的恒驰公司,改制时80%的车辆要报废,改制1年来,在抓好萍钢厂内运输的同时,面向市场,积极对外开拓新业务,使运输产值翻了3番,添置固定资产100多万元,职工收入增幅达30%。
三、强化管理,降低成本
在深化改革的同时,萍钢不断强化企业管理,全面推行“热炉定理”(即制定的制度必须贯彻执行,不得违反),学习邯钢经验,向管理要效益,在全厂范围内开展“全方位、多层次、重管理、降成本、增效益”活动。
一是强化考核,奖惩分明。在全厂实行“工效挂钩”、“费用与工资挂钩”、“招待费包干超支扣奖”等办法,做到细管理,严考核,对搞得好的单位,奖励坚决兑现,对未完成考核指标的,只发生活费,从而有效地发挥了经济责任制的激励作用。
二是狠抓原燃料采购。萍钢克服资金困难,坚持严把合同关、价格关、审批关,采取招标采购,严惩质量检验中的内外勾结弄虚作假,提高了原燃料采购质量,1998年,矿粉综合品位达56.6%,比上年上升了4.6个百分点;焦炭灰粉13%,比上年下降3个百分点,确保了生产单位稳产高产。物资供应部门在消化运费涨价等因素的情况下,材料成本下降800万元。
三是强化原燃料内部管理,严把验收关,发料关。强化工序计量,实行月月盘点,以盘点数倒推实际消耗,改变那种生产单位月度成本节约拿奖金,年底原燃料巨额亏损的现象,同时加强对废钢铁的管理,大大减少了偷盗现象,1998年增加回收废钢铁4500吨,既确保了生产所需,又降低了成本,盘活资金600万元。此外,厂部成立了闲置资产处理办公室,处理积压超储物资,盘活资金650万元。
四是强化生产成本管理。1997年10月以来,萍钢开展了“全方位、多层次、重管理”的炼铁攻关,解决了生产技术难题,理顺了各种关系,加强了成本管理,1998年11月,又把生产重点转向炼钢,按照“以连铸为中心,炼铁为基础,以制氧为保证”的生产组织原则,积极组织炼钢攻关。各单位实行“市场倒推法”组织生产,实施成本责任制,做到成本管理程序化、效益化、标准化。1998年主要原燃料消耗大幅度下降,降低成本5358万元。其中:焦比下降.降低成本2966万元;钢铁料消耗下降,降低成本1289万元;提高综合成材率,降耗1102万元,由于产量提高使固定费用相对节约1400万元,各单位开展修旧利废等各种类型的增收节支活动,全年降低辅助材料消耗2073万元。生铁单位成本1998年为995.36元/吨,比1997年降低63.29元/吨;钢单位成本1998年为1398元/吨,比1997年降低151元/吨;线材单位成本1998年为1732.91元/吨,比1997年降低344.09元/吨。
五是努力降低“两费”。对管理费用的可控部分,实行处室、单位承包、节约提奖,超支扣工资,1998年共节约管理费用100多万元,为减少财务费用,萍钢采取措施,及时办理转借手续,减少逾期借款2.3亿元,减少逾期借款罚息500万元。同时,萍钢严格控制营业外开支,采购结算减少托收,以减少滞纳金,控制社会赞助和摊派,1998年降低营业外支出111万元。
六是抓好班组经济核算。成本指标分解落实到班组和岗位之后,抓班组经济核算是关键。萍钢积极推行班组核算规范管理,建立班组考核奖罚办法,实行内部模拟市场价格结算,班组成本日结算、旬分析、月总结,推动了全厂降成本工作。
七是强化财务、审计监督。萍钢坚持企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心的原则,将财务管理渗透到企业管理的各个环节,加强了对全厂各单位的财务管理,改变了过去以包代管、承包公司财务管理混乱,盈利个人得利、亏损由企业负担的局面。同时,加强对全厂改制企业的财务管理,杜绝新的亏损出现;对全厂公安、司法、纪委等执法部门的收费实行规范管理,1998年共收款54万元,杜绝私设小金库和账外账;审计部门对生产单位实行一月一审计,对费用单位实行两月一审计,对改制单位实行半年一审计,对附属企业实行年度一审计,既增强了成本核算的真实性,又避免了国有资产的流失。
四、依靠技术进步,深挖内潜
针对萍钢工艺结构不完善,综合生产能力低的实际.以科技进步为依据,最大限度地发挥现有设备能力,积极稳妥地进行技术改造,坚持“起点高、投资省、质量好、工期短、见效快”的方针。一是注重投资效益,以少量的增量激活大块存量资产;二是采用先进工序技术,优化工艺结构和产品结构。1998年相继完成了轧钢一火成材,扩建第二台连铸机,高炉风机改造等一批技术改造项目,共投资3165万元,当年创效益3477万元,为萍钢快速发展增添了后劲,走出了亏损企业“搞技术改造找死,不搞技术改造等死”的怪圈。
(萍乡钢铁厂财务处供稿 钟玉珍执笔)
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