时间:2020-08-15 作者:吴邦国
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摘要:
党中央、国务院对企业管理工作非常重视。在中央经济工作会议上,江泽民总书记深刻指出:“加强企业科学管理,不仅是深化企业改革,建立现代企业制度的基本要求,也是企业工作中的当务之急。”李鹏总理在部署今年工作时明确要求:“要认真加强企业经营管理。”我们一定要认真领会贯彻中央经济工作会议精神,充分认识加强企业管理的重要性和紧迫性,把企业管理作为今年经济工作的一项重要任务抓紧抓好。
学习邯钢要抓住实质
当前部分国有企业比较困难,固然有许多客观原因,但经营管理不适应社会主义市场经济的要求,是最根本的原因。搞好国有企业需要改善宏观环境,提供良好的外部条件,但任何宏观环境和外部条件的改善,都不能代替企业管理。目前国有企业的一个突出特点,是困难和潜力并存。邯钢是管理好的企业,就是好的企业,也有潜力可挖,比如,厂里的小汽车,过去一年需要50万元,去年一管就节约20万元。由此可见,在宏观环境和外部条件改善的同时,眼睛向内,把功夫更多地放在加强管理、苦练内功上,这是企业走出困境和求得发展的最现实的途径。正如朱镕基同志指出的:“我国国有企业的改革和发展没有轻巧的道路可走,只有老老实实地研究改善经营管理...
党中央、国务院对企业管理工作非常重视。在中央经济工作会议上,江泽民总书记深刻指出:“加强企业科学管理,不仅是深化企业改革,建立现代企业制度的基本要求,也是企业工作中的当务之急。”李鹏总理在部署今年工作时明确要求:“要认真加强企业经营管理。”我们一定要认真领会贯彻中央经济工作会议精神,充分认识加强企业管理的重要性和紧迫性,把企业管理作为今年经济工作的一项重要任务抓紧抓好。
学习邯钢要抓住实质
当前部分国有企业比较困难,固然有许多客观原因,但经营管理不适应社会主义市场经济的要求,是最根本的原因。搞好国有企业需要改善宏观环境,提供良好的外部条件,但任何宏观环境和外部条件的改善,都不能代替企业管理。目前国有企业的一个突出特点,是困难和潜力并存。邯钢是管理好的企业,就是好的企业,也有潜力可挖,比如,厂里的小汽车,过去一年需要50万元,去年一管就节约20万元。由此可见,在宏观环境和外部条件改善的同时,眼睛向内,把功夫更多地放在加强管理、苦练内功上,这是企业走出困境和求得发展的最现实的途径。正如朱镕基同志指出的:“我国国有企业的改革和发展没有轻巧的道路可走,只有老老实实地研究改善经营管理,建立一套现代企业管理制度才行。”邯钢等一批企业主动转换经营机制,加强管理,成功地进入市场,走出了一条在新形势下搞好国有企业的路子。
邯钢自1991年推行“模拟市场核算,实行成本否决”以来,经济效益连年提高,1992年利润为1.49亿元,1993年4.5亿元,1994年7.8亿元,1995年达到7.09亿元。邯钢的产品、设备都不是最先进的,但在全国18户特大型冶金企业中,冶金部考核的10项经济效益指标中,邯钢在前三名的有7项,在对全国地方钢厂考核的40项指标中进入前三名的有25项。去年,邯钢在消化了3.5亿元增支减收因素的情况下,再创实现利润7亿元的佳绩。这是很不简单的。他们的经验,在风风雨雨的市场环境中经受住了考验。
去年初,国务院批转邯钢经验的通知,召开推广邯钢经验现场会后,全国迅速掀起了学邯钢的热潮。学邯钢、抓管理、增效益,正在成为越来越多的企业和职工的自觉行动。从去年的情况看,学邯钢确有两种学法:一种是学习和模仿邯钢的具体方法和具体做法,这对一部分企业特别是部分钢铁企业,可能是有效的。一种是学习邯钢经验的精神实质,抓住邯钢经验的本质,结合自己的实际,创造性地学习。今年要把学邯钢抓管理推向深入,必须首先解决好学邯钢到底学什么和怎么学的问题,真正把邯钢经验的精神实质学到手。
邯钢经验的精神实质是什么?主要是:以经济效益为中心,依靠职工群众,坚持“三改一加强”方针,按照市场的要求,建立起“模拟市场核算,实行成本否决”的管理机制。用比较形象的说法,就是“推墙入海”一—丢掉幻想,转变观念,下决心走向市场,实现“三改一加强”的良性循环。
邯钢是从企业亏损、面临很大困难的状况下起步的。1990年上半年连续5个月亏损,当时全厂有6大品种25个规格亏损,亏损额达1580万元。他们找冶金部,冶金部鞭长莫及;找省政府,省政府爱莫能助;找邯郸市,邯郸市势单力薄。无奈之中他们看清在向市场经济体制转轨过程中,再依靠旧体制、旧办法,解决自己的困难已经不可能。面对被市场淘汰的严峻形势,迫使邯钢人破釜沉舟,“推墙入海”,以市场可以接受的价格倒推成本,逼出来一个“不赚钱的产品绝不能生产”的道理。在企业内部实行模拟市场核算,在否决上动真格,把成本降了下来。在销路拓展,企业有了积累之后,他们用这有限的积累,以“算了干”而不是“干了算”的正确决策,进行有效的技术改造。通过短平快的技改,调整了产品,又降低了成本,实现了再积累。再以自有资金推进技术进步,开发新的产品。邯钢技改投入23亿元,不但没超概算,还省下1114万元,并为企业带来可观的效益。经过这样的循环,邯钢顺利地进入市场,走上了兴旺之路。
走向市场、投身竞争、优胜劣汰已讲了多年,但由于身处供不应求的环境之中,往往缺乏真实感。近年,随着买方市场的出现,使结构和机制的矛盾暴露无遗。一些企业似乎一夜之间市场消失。此时,国有企业转换机制、走向市场才成为历史的必然。邯钢的经历,反映了经济转轨时期国有企业丢掉幻想,不等、不靠、不要,义无反顾地走向市场的过程。在新旧体制转轨时期,国有企业离开政府保护,走向市场,是一个痛苦的过程,目前大部分企业正在经历这一过程。邯钢经验回答了现阶段搞好国有企业的许多问题。邯钢是面向市场,依靠职工群众,转机制、抓管理的典型;是把市场信息及时有效地传递到企业内部,降低成本,调整结构,推进技术进步,转变经济增长方式的典型;是将企业的改革、改组、改造与加强管理结合,坚持“三改一加强”,综合治理的典型。邯钢管理的具体做法,不一定具有普遍性,但是,邯钢经验的基本精神具有普遍性。邯钢没有紧俏的产品,也没有“高、精、尖”的技术装备,同样存在着人员多、负担重、办社会的问题,政府对邯钢也没有什么特殊的优惠政策。也就是说,邯钢同目前大多数国有企业相比没有什么两样,完全是依靠自身的努力,从扭亏开始走上兴旺发展之路的,其他国有企业没有任何理由学不了邯钢经验。因此,只要抓住了邯钢经验的精神实质,紧密结合本地区、本行业、本企业的实际情况,创造性地学邯钢抓管理,就能创造出丰富多彩、各具特色的好经验、好做法,就能收到实实在在的效果,就能进一步推动国有企业的改革和发展。
管理要面向市场
我们过去的管理有许多好传统,比如重视文明生产、原始记录、质量计量管理、定员定额、严格劳动纪律等等。但是,最大的问题是不面向市场,企业按计划组织生产,计划要生产什么就生产什么,要生产多少就生产多少,产品是统购统销,不是以销定产,而是以产定销。企业生产的目的,是完成计划,过去有一种说法,计划就是法令。完不成计划的厂长,就不是好厂长。所以,计划经济条件下的企业管理,研究的不是市场,不是销售,而是生产,围绕生产进行管理。这是计划经济管理的特点。市场经济下的企业管理则不同,研究的首先是销售,生产围着销售转,销售围着市场转,有销售才有生产,以销定产,围绕市场进行管理。是面向市场,还是面向生产,是主动走向市场,还是等、靠、要,这是市场经济管理与计划经济管理的根本不同点,是企业管理思想转变的重要标志。
企业管理面向市场,就要改革传统的管理体制和管理方法。机械部经过两年的调查认为,有两种管理模式:一种是“哑铃型”,一种是“橄榄型”。我国机械行业的管理模式属“橄榄型”,它是影响企业竞争力的重要因素。据统计,1991年我们进口机床5.1亿美元,1995年进口机床猛增到22亿美元,其中11亿美元都是国内可以生产的。我国生产的机床,1990年市场占有率为76%,1995年降为33%。我们的市场被进口产品挤了出来。一些国外机床之所以有竞争力,一条重要的原因,是采用“哑铃型”的管理体制,即企业产品设计开发能力很强,市场营销能力很强,而生产环节主要是以总装为主,有些零部件自己生产,而多数零部件是谁的好、谁的便宜,就买谁的,进行专业化生产。他们是一切从用户出发,市场反映灵敏,价格很有竞争力。而我们的机床企业恰恰相反,是采用“橄榄型”的管理模式,两头小、中间大,生产环节“大而全”、“小而全”,产品的开发和销售力量严重不足,产品更新不快,以生产通用机床为主,不能根据用户需要设计专用设备,售后服务跟不上,这自然在竞争中失去市场。当然,我们也有好的企业。如深圳华为公司,在国际跨国公司在中国市场削价竞争的情况下,他们生产的程控交换机每年还销售200万线。他们十分重视产品开发,重视营销,40%职工搞产品开发,30%职工搞销售,仅有15%职工搞生产。
“华为”生产的是高新技术产品,设备很先进,有它的特殊性,但他们面向市场,重视产品开发,重视市场营销,积极开拓市场,坚持以销定产的管理体制和管理方法,为企业赢来市场,适应了社会主义市场经济的客观要求,值得我们研究和借鉴。无锡纺织行业月月有盈利,产销率99.31%,其中重要原因就是结构调整抓得早,重视营销策略,全行业销售人员占管理人员比重由年初的27.38%提高到32.04%,并形成10大名特优系列产品。
实践证明,面向市场就要研究市场。目前我国市场形势总的特点,是供求平衡或供大于求。据调查,供不应求的产品仅占6.24%,其中绝大部分是农产品。这就是我们当前面临的市场环境。短缺经济是不会感受到市场压力的,尽管口头上也讲进入市场,但缺乏面向市场的自觉性,还不是真正意义上的进入市场。现在情况不同了,每一个企业,包括好的企业,都无一例外地感到市场的压力,不主动、自觉地面向市场,就会在市场竞争中打败仗。无论是市场经济的客观要求,还是当前的市场环境,都要求企业管理实行面向市场的全过程管理。企业在继续搞好生产管理的同时,要向两头延伸:向前延伸到市场调查和技术产品开发;向后延伸到产品销售和售后服务。要一切从市场出发,按市场需要,实施生产、销售、服务、信息反馈、科研开发再到生产的全过程管理,而市场是这一管理的出发点和落脚点。
搞市场经济,就要按市场经济的规律办事。市场经济的基本规律,一是竞争规律,尽管我国的竞争与西方竞争有所区别,有竞争也有合作,但进入市场就要参与竞争;二是价值规律,价格是在交换中形成的,供求影响价格,价格调节生产;三是供求规律,在市场供大于求的条件下,还在盲目扩大生产,就违背了供求规律,最终会受到市场的惩罚。现在存在的地区经济结构趋同化和企业产品趋同化的问题,就不符合市场经济的要求。各个地区、各个企业,情况千差万别,地理条件、历史条件、资源条件、人才条件等都不同,这就决定了不同地区的经济结构,不可能是相同的,不同企业的产品结构,也不可能是一样的。只有发展符合实际的优势经济、特色经济,一个地区的经济才能持续、健康、快速发展。只有发展符合实际的优势产品、特色产品,企业才能在市场竞争中立于不败之地。人家搞啥我也搞啥,以为人家能赚钱,我也可以赚钱,不发挥自己的优势,最后只能是背上新的包袱。
管理要以质量效益为中心
计划经济时期的企业管理工作,是以生产为中心,讲的是产值、速度。评价企业好坏的标准,是看计划完成得怎么样。搞社会主义市场经济,企业管理必须以质量效益为中心,讲投入产出。办企业有三条最基本的要求:一是企业就是要赚钱,赚不到钱,还不如把钱存到银行;二是借钱是要还的,借个人的钱要还,借银行的钱也要还;三是搞项目要有资本金,将本求利,不能搞无本生意。在市场经济条件下,企业管理的主要目标,就是增强企业的市场竞争力,一是要在提高产品质量上下功夫,二是要在市场占有率、资金利润率和劳动生产率这“三率”上下功夫。
市场占有率是企业综合经营管理水平的集中体现。从总体上说,我国产品在价格上还有竞争力,影响市场占有率的主要原因是质量、品种。我们一方面产品卖不出去,一方面又大量进口,一个重要原因是我们经营管理不行,品种不行。我们许多纺织厂没活干,但又大量进口面料,因为我们生产的面料不能满足出口服装需要。目前,我国产品质量状况仍然不能令人满意。据国家技术监督局抽查,1992年、1993年、1994年连续三年抽样合格率徘徊在70%左右,虽然1995年和1996年前三个季度有所回升,但仍低于1991年3~5个百分点。部分行业产品质量问题严重。质量不好,不仅影响市场占有率,而且直接影响企业效益。目前全国工业企业因不良产品造成的损失,占总产值的10%。其中,由于工业过程控制、成品检验能力不足,或把关不严等因素,造成的损失占20%。在市场经济条件下,评价企业产品如何,服务如何,最终取决于消费者手中的“货币选票”和用户的订单。用户花钱就是要买个放心,质量不好,就不会有订单,也就谈不上什么市场占有率。订单是企业的衣食父母。现在产品的市场份额正在向名优产品集中,一条重要原因,就是名优产品质量好,有信誉,这包括产品的性能、可靠性和售后服务。靠质量、信誉赢得市场,赢得用户,也为企业带来效益。去年,全国国有工业企业的产销率是95.86%,比上年还低了0.06个百分点。这是平均数,也就是说有相当一批企业远低于这个水平。这是当前效益下滑的一个重要原因。现在,我国经济已经从数量扩张进入到质量提高的成长阶段,人民群众的消费水平和消费结构发生了很大变化。企业要保住已有的市场份额,进而提高市场占有率,就必须努力提高产品质量,开发新产品,开展技术创新和管理创新,这是真功夫、硬功夫。前不久,国务院颁布了《质量振兴纲要》,要认真组织贯彻落实,全面加强和改进质量管理,不断提高产品的质量。当然,我们强调的质量,是指满足用户和消费者需要的“适宜质量”,不能不计成本,质量和效益必须统一起来。市场占有率不高,除品种、质量以外,还有一条重要原因,就是企业不重视营销策略的研究,舍不得在营销上下功夫。小天鹅全自动洗衣机1996年市场占有率40%,利润2.1亿元,除品种、质量因素外,在营销上下了大功夫。他们在全国设有100多个办事处,900多个直销点,5000多处代销点,赢得了大量用户。
资金利润率的高低,是衡量企业经济效益的重要指标。目前,企业一方面普遍感到资金紧张,另一方面资金使用率越来越低。加强企业管理,当务之急是加强资金管理,加速周转,减少占用,提高资金利用效率。这是缓解企业资金紧张状况的很现实的一条途径。资金的使用是有成本的,不但要还本,还要付息。据初步统计,去年1~11月份,国有独立核算工业企业盈亏相抵后的利润仅272亿元,而支付银行的利息就高达1183亿元,还不包括对银行的欠息。当然,债务负担重,根本原因是企业资本金不足,但资金的使用效率不高,不能说不是一条重要的原因。邯钢是重工业,资金年周转次数2次,比全国高0.5次。邯钢经验说明,切实加强内部资金管理,提高资金运营效率,是企业提高效益、缓解资金紧张的有效措施。所有的企业都应该像邯钢那样,树立贷款风险意识和利息意识,加强对资金的集中管理,建立科学的投资决策体系和资金运营体系,保证资金使用效益。在适度从紧的金融政策下,企业的流动资金贷款要增加10%是很困难的,但是,经过努力,加速资金周转,节约出10%的流动资金,则是有可能做到的。
目前,国有企业富余人员过多,人浮于事,既增加了企业管理工作的难度,也严重影响了企业经济效益的提高。国有企业不减人,劳动生产率也难以提高。以煤炭行业为例,我国国有重点煤矿有360万人,每年光是工资性支出就是200多亿元,全员效率每工仅1.33吨。我国的煤产量与美国相当,但用人却是他们的7倍,效率怎么能提高得了。针对这一局面,这几年,煤炭行业重点抓了减人增效、转产分流。从1993年至1995年的三年中,国有重点煤矿精简分流55.1万人,其中职工人数净减35万人。采取这些措施,煤炭行业的面貌很快发生了变化。1995年亏损额由1992年的60亿元降至10.3亿元;到1996年底,盈利企业由9个上升至55个,亏损面下降到41%。他们计划到本世纪末,实现百万大“裁军”,情况就会进一步好转。减人增效,是提高企业劳动生产率的重要途径,也是一些成功企业的重要经验。当然,我们不同于资本主义国家,通过大量裁员解决冗员过多问题,要同建立健全社会保障制度积极开展再就业工程,开拓就业门路密切结合起来。前不久召开的全国国有企业职工再就业工作会议,研究了企业兼并破产、减人增效工作。会上,朱镕基同志就这个问题讲了四句话:减人增效,下岗分流,规范破产,鼓励兼并。会议确定了一些新的政策。有的同志概括为:规范一条路(破产),拓宽一条路(兼并),新开一条路(减人增效)。而最重要的就是再就业,人有去处才能减得下来,企业才能转亏为盈。今年,要把减人增效作为加强企业管理,提高劳动生产率和经济效益的一项重要措施,扎扎实实地抓出成效来。
以质量效益为中心,加强企业管理工作,是兴国之道,兴企之道。武钢“八五”时期坚持走质量效益型的道路,钢材产量没有增加,但品种优化、质量提高、消耗降低,实现利税140亿元,比“七五”净增60亿元。金川有色金属公司学邯钢抓管理,狠抓综合利用,在近几年能源和各种原材料大幅涨价的情况下,可比成本连年下降,1994年下降1.2亿元,1995年又下降2000多万元,1996年再降3000多万元,从而使公司利润大幅度上升。武钢、金川和许多企业的经验说明,企业管理工作只有坚持以质量效益为中心,才能转变经济增长方式,提高企业在国际国内市场上的竞争能力。(这篇文章是作者在今年1月全国企业管理工作会议暨学习邯钢经验交流会上讲话的一部分,讲话详细摘要已在《求是》杂志第六期发表)
(《人民日报》1997年3月25日)
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