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摘要:
武汉钢铁(集团)公司(以下简称武钢)为适应市场经济发展的要求,把财会改革作为企业向现代企业制度过渡的突破口,确立了企业管理以财务管理为中心的战略思想。在此过程中,全公司推行了财务机构统一集中和会计人员统管统派的会计管理制度,经过四年的运行,探索了一条适应市场经济需要的会计管理新途径,充分发挥了财务管理在企业发展中的重要作用。
一、推行会计委派制的原因
(一)解决企业内部财务管理上出现的弊端,改革势在必行。1994年以前,武钢的会计管理形式是在总公司设立财务部,对总经理和总会计师负责,各二级厂设立财务科,人事隶属关系在厂里,会计业务受厂和财务部双重领导。由于财务机构设置和会计人员管理不集中,造成企业财务管理职能不能充分发挥。突出表现在:一是核算制度不一,影响了会计信息的真实准确。武钢有70多家会计报表单位,核算内容涉及工业、运输、流通、服务、金融、建筑、对外经济合作等七大行业。总公司财务部很难将全公司会计核算办法统一和规范,各厂的核算制度不同,核算口径不统一,影响了经营成果核算的准确性。二是资金分散沉淀,影响了流动资金的使用效益。武钢各二级单位银行账户多达300多个,大量资金分散...
武汉钢铁(集团)公司(以下简称武钢)为适应市场经济发展的要求,把财会改革作为企业向现代企业制度过渡的突破口,确立了企业管理以财务管理为中心的战略思想。在此过程中,全公司推行了财务机构统一集中和会计人员统管统派的会计管理制度,经过四年的运行,探索了一条适应市场经济需要的会计管理新途径,充分发挥了财务管理在企业发展中的重要作用。
一、推行会计委派制的原因
(一)解决企业内部财务管理上出现的弊端,改革势在必行。1994年以前,武钢的会计管理形式是在总公司设立财务部,对总经理和总会计师负责,各二级厂设立财务科,人事隶属关系在厂里,会计业务受厂和财务部双重领导。由于财务机构设置和会计人员管理不集中,造成企业财务管理职能不能充分发挥。突出表现在:一是核算制度不一,影响了会计信息的真实准确。武钢有70多家会计报表单位,核算内容涉及工业、运输、流通、服务、金融、建筑、对外经济合作等七大行业。总公司财务部很难将全公司会计核算办法统一和规范,各厂的核算制度不同,核算口径不统一,影响了经营成果核算的准确性。二是资金分散沉淀,影响了流动资金的使用效益。武钢各二级单位银行账户多达300多个,大量资金分散于各个账户,不利于总公司统一调配资金,影响了资金的使用效益,而且还容易滋生腐败现象。三是监督乏力,影响了财务职能的充分发挥。从财务监督角度讲,财会人员人事、工资、奖金受各厂管,囿于所隶属单位的自身利益,会计人员履行监督职权受到影响,难以从国家和企业整体利益出发,理直气壮按照财经纪律办事,会计信息的真实性也难以保证。从财务控制角度讲,总公司难以有效保证财务核算的规范化。个别二级厂把成本当做蓄水池任意调节,影响成本控制,还有的二级厂任意截留工资基金,福利费乱支甚至透支。同时,还有些单位在各种联营、投资、融资活动中存在着大量无效投资、重复开发、随意担保等问题。四是机构、人员分散,影响了素质效率的提高。各厂财务科由于工作任务不饱满,人浮于事,会计人员缺乏竞争和交流机制,队伍素质难以提高。同时,各厂财务科的会计电算化开发各自为政,重复开发既浪费时间,资源又不能共享,阻碍会计电算化的进程,影响了财务工作效率。
(二)现代企业制度的逐步建立和完善,为改革会计人员管理体制创造了有利条件。《会计法》颁布后,财务部参与了各厂财务负责人的一级管理,各厂财务科的专业管理一直由总公司财务部归口管理,因而具有一定的组织条件。九十年代以来,为适应走向市场的需要,总公司对劳资、人事、住房、子女就业等管理制度进行了一系列改革,在一定程度上解除了财务人员统管统派后的后顾之忧,为推行会计委派制创造了有利的条件。1993年,总公司提出了企业管理以财务管理为中心的管理思想,并将财务体制改革作为公司体制改革的重点内容,为推行会计委派制创造了良好氛围。
二、推行会计委派制的基本做法
(一)改革的基本思路和内容。会计委派的基本思路是:以理顺财务管理体制为主线,以集中财务管理权力为基础,以加强财务监督和控制、提高财务工作效率为目的,对财务机构进行统一设置,对财会人员实行统一委派。基本内容是:组建新的集团公司财务部,实行部管处机构,财务部下设若干专业处。取消各二级厂财务科,财务部向各二级厂派出财务机构。原各二级厂会计人员的人事、劳资关系均由武钢财务部直接管理。新组建的总公司财务部设立六个处。其中综合处除了处理办公室业务外,还设置专职党工团组织抓队伍的精神文明建设,增强财会人员的凝聚力。成本处、资本金处、会计处、价税处、国有资产管理处分别主管成本费用、资本金、投资外汇、会计核算、价格、税收、国有资产和子公司财务等业务,对成本、资金、价格、税收、国有资产进行高度集中管理。各二级厂的财务机构即派驻财务科(处)受财务部统一委派,代表财务部对二级厂履行财务管理职能。
(二)在改革中遇到的困难及化解对策。推行会计委派制,将财务机构集中统一,会计人员统管统派,就是要打破原有的财务机构设置和会计人员管理模式,改变原有利益格局和管理方式。在当时推进这一改革时,体制转换过程中的各种矛盾集中反映了出来。主要来自三个方面的阻力:首先是思想上的阻碍。厂长们担心财权、人权的交出,导致工作配合难、任务完成难、会计人员控制难。财务主管一方面担心失去驻厂领导对财会工作的重视和支持,另一方面担心会计委派后业务和会计人员配合不到位会出现财务管理的真空地带。会计人员则担心自身发展受到限制,奖金福利等各种待遇降低。其次是专业管理上的阻碍。推行会计委派,必然要求其会计核算、资金运筹、成本管理、制度建设等方面要有突破性的变革,如果没有配套可行的措施进行平稳过渡,则意味着一旦会计委派实施之日,就是各财务专业管理无规则运行之时,就会葬送改革的成果。再是各部门配合上的阻碍。推行会计委派这一财务体制改革涉及到劳资、人事、组织、行政等各职能部门的业务,没有各部门同心协力的支持,改革就会拖泥带水,难以成功。
针对这些阻力,武钢主要采取三条措施。
一是做好思想工作,消除顾虑。公司总经理、党委书记、总会计师多次召集厂长座谈会、财务主管座谈会,统一思想认识,划清职责范围,财务集中管理后,明确提出财会人员“三不变”,即财务职能不变,服务基层和生产的宗旨不变,各种待遇不变。总公司财务部设立综合管理机构,负责解决会计人员的工作和生活困难,解除会计人员的后顾之忧。
二是制定配套措施,确保平稳过渡。在认真听取各方意见的基础上,对财务部各处、各派出财务机构的业务范围、工作内容、职责权限作了进一步的完善,以公司文件下发执行,保证会计委派后财务工作有章可循。同时,财务部制定了经济责任制考核办法、奖金福利管理办法等一系列管理制度,保证财务工作的顺利开展。
三是加强组织领导,确保改革成功。总公司决策层将财务体制改革作为公司体制改革的重点,召集各部门领导进行动员,强调要通力合作,确保改革成功。
(三)改革的基本步骤。一是全面规划,反复论证。在推进财务集中管理前进行大量的调查研究,召开各层次人员的座谈会,对集中方案进行反复论证,使方案比较科学和具有操作性。二是先易后难,分步推进。先选择原机构人员设置比较清晰、业务内容相对独立的物资部门等七个单位试点,在总结经验的基础上,逐步将主体厂、辅助部门、费用单位的财务科进行全部集中,保证了财务集中的平稳过渡。三是先大集中,再重组小集中。在第一阶段财务集中管理的基础上,根据企业工序特点,按片对能源系统的五厂一所实行财务重组再集中的试点,新组建驻能源总厂财务处,能源总厂各二级单位不再设财务科,直接由总厂财务处进行财务核算与管理。通过这一试点,探索了总公司财务集中下的再集中管理模式,为进一步完善财务集中管理积累了经验。
三、会计委派制管理形式的基本特点
(一)机构和人员的集中管理。财务机构统一设置,会计人员统一委派,会计人员的工作调动、职称评定、聘用任免、工资晋升、奖金发放、医药费报销等管理集中于总公司财务部。
(二)资金的集中管理调度。财务部是总公司资金调控中心,按照资金“六统一”(统一采购、统一信贷、统一开户、统一结算、统一调度、统一外委)原则对资金进行高度集中管理。严格收支两条线,统收统支,总公司统一调控整个资金运动。为达到这一目的,撤销了各二级单位除工资、生产账户以外的银行账户,集中有限资金保证重点需求。
(三)责任分明的成本控制。总公司财务部是成本责任控制中心,各职能部门是成本控制责任分中心,行使相关成本责任的承接和分解,派驻二级单位财务科是成本责任控制子中心,成本责任管理模式分成内、中、外三环,形成“塔式轴承循环”的责任成本控制模型,有效保证了责任成本的落实和完成。
(四)经营成果的集中核算与分配。财务管理权力集中于总公司,各二级单位作为成本责任中心进行成本转移,经营成果由财务部集中核算和分配。
(五)分级核算的会计体系。财务部为一级核算,各驻厂财务科为二级核算,两个层次的核算有序运行紧密衔接,并由总公司财务部负责统一核算,保证会计核算的准确性。
通过推行会计委派和财务集中管理后,突破了会计人员横向分散管理的传统模式,突破了财务机构独立设置的单位隶属制度,突破了财务专业管理缺乏集中统一归口的局限性;有利于财务整体实现资金、成本、价格、税收、投资等高度集中的一支笔管理,有利于精简机构和人员,保证政令畅通,加强管理;整个过程吸取了先进的管理思想和管理手段,进行了全方位的融合和改进,达到精简、高效、统一。
四、推行会计委派制的效果
(一)会计监督得到进一步加强。会计人员由总公司统管统派后,会计人员的权威性提高,责任心增强。能自觉运用会计手段加强会计监督,敢于抵制各种不合理开支,违反财经纪律的现象比集中前大大减少。如派出财务机构有一名会计人员在核算材料,支付料款时,发现库存已有大量结存,而且材料单价高出市场单价几倍,会计人员拒付这笔料款,维护了企业的利益。
(二)会计核算得到规范和统一。总公司借助财务机构和会计人员集中管理的优势,组织各派驻人员对原会计核算制度进行了补充和修改,形成了武钢内部财务管理和核算制度,保证了会计核算的规范性和统一性。在此基础上,开展了大规模的会计规范化检查工作,对存在问题进行了整改,保证了会计信息的准确性和及时性。
(三)资金管理得到进一步的集中。武钢推行会计委派制的过程也是资金进一步集中的过程。总公司撤销了二级单位40%的银行账户,1994年减少资金沉淀2000万元,使资金运营效益大大提高。从1995年开始,每年近10亿元的资金缺口通过集中管理得以缓解,1995年~1996年每年比财务集中前节约利息支出5000万元,1997年在武钢资金缺口达28亿元的困难形势下,通过集中管理的资金高效运作,保证了生产建设的正常进行。同时,总公司还对保险、担保、贷款等加强了进一步的集中管理,保证了资金安全。
(四)成本控制得到进一步的加强。总公司作为责任成本控制中心,借助会计委派后各派出财务机构对责任成本控制子中心的服务、协调、控制、监督作用,从1995年起组织开展了“成本效益纵深行”活动,使全公司实际成本核算、目标成本控制、责任成本管理得到了进一步的深化和完善,1995年至1997年每年降低成本费用超过7亿元,提高了企业的经济效益。
(五)会计电算化得以顺利推进。总公司集中人力和物资资源对会计电算化进行认真的开发和研究,先在总公司财务部建立了微机网络系统,在会计委派后的一年内就顺利实现了会计核算电算化,进而将这一成果向各派出财务机构延伸,举办了会计电算化培训班。到1997年底,武钢会计电算化配置已达到100%,会操作人员达到80%,软件开发也初具规模,50%的派出财务机构已实现计算机替代手工记账,大大提高了财务的工作效率。
(六)会计人员素质普遍提高。推行会计委派制后,总公司建立了人才流动和竞争上岗机制,定期进行业务培训。财务人员在激烈的竞争机制和良好的学习环境中业务素质逐步提高,中高级职称比例已占50%。许多财务人员不但能参与会计核算,还能把更多的精力放在管理、决策上,队伍素质的提高反过来又提高了工作效率。1997年武钢实行提前退休,财务人员减少20%,但整个财务管理活动没有受到影响,有效地做到了以人员素质的提高来弥补人员的不足。
(武汉钢铁(集团)公司供稿)
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