时间:2020-08-15 作者:
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摘要:
保定一棉集团有限公司是在保定第一棉纺织厂基础上改制组建的。是以生产经营纱布产品为主的综合性集团公司。现有职工9000人,资产总额5.7亿元,年产各种棉纱16000多吨,布7000多万米,产品50%出口美国、日本、欧洲、东南亚及香港地区,年创汇2600多万美元。
近几年来,纺织工业全行业亏损,纺织企业纷纷停产、破产。面临严峻的形势,保棉集团主动更新观念,消化改革成本,推行责任会计,强化成本否决,坚持苦练内功闯难关。1996年,消化了各种不利因素后,实现利税3854万元,1997年在更加艰苦的条件下实现利税3257万元,在全国同行业排名中仍然名列榜首。
一、推行责任会计 落实责任预算目标
纺织工业困境是大气候形成的,经测算保棉集团1996年原材料涨价因素和采购质量因素将影响成本升高4200万元。其中:由于能源涨价影响成本升高250万元;由于增提折旧影响成本升高140万元;由于增加贷款利息影响成本升高750万元;由于加大社会保障负担(如增加工伤保险、女工生育保险等)影响成本升高60万元;仅集团公司主业成本上升因素就净增成本5400万元。1997年受亚洲金融危机影响和国内产业政策调整,市场价格狂跌,工费成本、能源成本继续攀升,亏损因素仍...
保定一棉集团有限公司是在保定第一棉纺织厂基础上改制组建的。是以生产经营纱布产品为主的综合性集团公司。现有职工9000人,资产总额5.7亿元,年产各种棉纱16000多吨,布7000多万米,产品50%出口美国、日本、欧洲、东南亚及香港地区,年创汇2600多万美元。
近几年来,纺织工业全行业亏损,纺织企业纷纷停产、破产。面临严峻的形势,保棉集团主动更新观念,消化改革成本,推行责任会计,强化成本否决,坚持苦练内功闯难关。1996年,消化了各种不利因素后,实现利税3854万元,1997年在更加艰苦的条件下实现利税3257万元,在全国同行业排名中仍然名列榜首。
一、推行责任会计 落实责任预算目标
纺织工业困境是大气候形成的,经测算保棉集团1996年原材料涨价因素和采购质量因素将影响成本升高4200万元。其中:由于能源涨价影响成本升高250万元;由于增提折旧影响成本升高140万元;由于增加贷款利息影响成本升高750万元;由于加大社会保障负担(如增加工伤保险、女工生育保险等)影响成本升高60万元;仅集团公司主业成本上升因素就净增成本5400万元。1997年受亚洲金融危机影响和国内产业政策调整,市场价格狂跌,工费成本、能源成本继续攀升,亏损因素仍达5000万元以上。保棉集团自1996年决定推行责任会计,强化企业管理,消化这些不利因素,以期保证各年度都不亏损。
保棉集团制定了保证年度不亏损的责任预算,并把责任预算作为目标放在保证地位,计算出各项责任指标的目标值,并将各项指标横向展开到生产、经营系统以及辅助服务各系统纵向分解到执行者。通过责任目标分解明确目标责任,从企业体制的改革上,从企业管理的深化上与责任会计核算有机地结合起来。如1996年原料成本降低指标,横向分解到经营系统的原料处3235万元,生产系统的技术处、计划处670万元。然后又把原料处的责任目标进一步分解为:①市场价格因素2264万元,进一步分解为原棉采购价因素、涤纶采购价因素、人棉采购价因素;②采购质量因素560万元进一步分解为原料降级因素、原料降等因素、原料净亏重因素;③同时根据市场资源情况要求原料运费降低411万元。生产系统的670万元降低指标又纵向分解为用棉量降低500万元,用纱量降低170万元,直至分解到各个品种。
二、推行责任会计 深化改革层次
在分解落实责任预算的同时,保棉集团首先以总目标为依据,调整了影响推行责任会计和核算的相关条件:一是变长期以来的计划价核算为实际成本价核算(计划价±材料成本差异)。二是局部调整了有严重漏洞的计划价格。如供应处的油类、浆料类和原料处的下脚、再用棉的成本价与售价。三是在管理模式上作了重大改革,理顺了管理渠道。如供应处负责的机物料、包装物、浆料等成本项目,把供应处一家事后管理,变成了分口事前管理。将28类物料分别对口到计划处、技术处、设备处、安全技术处、动力处、供应处六个大口,实行分口负责。
除主要责任目标的分解下达,对其他相关经济指标也作了相应责任分解、落实。使公司消化5400万元亏损因素的总目标落实到了各个系统、各个部门、各个岗位。为保证责任目标的实现,达到深化改革层次的目的,保棉集团采取了必要的激励措施。如:凡承担责任目标部门责任人在责任期内,个人收入实行年薪制。责任期满,总经理将视负责人业绩另外给予适当奖惩。奖励从表扬到升职、升级、给予光荣称号;惩罚从批评到降级、降职、移送司法部门。
保棉集团在1996年选择了原料处、供应处、销售处、运输科四个部门签订“承包经营责任状”,明确目标责任,以保证分解的责任预算落到实处。
责任状按照责任中心原则明确规定了责任者的责任期限,立状人的责、权、利内容条款以及奖惩办法,也规定了该部门的经济目标和挂钩的费用基数,以及目标分解进度和考核办法。
如原料处责任目标是,各项因素保证全年降低采购成本3235万元(成本中心内容),投入资金节约1416万元。同时还下达了诸如储备资金占用额、保证供应天数、应收账款等各项责任目标。各项责任目标和该处全部费用(如工资、奖金、差旅费、办公费、业务活动费、临时工工资、仓库经费、维修费、水电费、车辆费用等)一一对应挂钩,实行全额的成本否决。
供应处责任目标是,成本项目中的包装物、浆料、机物料的消耗总额和储备资金占用额以及修旧利废的费用(费用中心内容)和诸如财产资金安全、上交各种统筹费用、上交资产折旧和其他综合管理目标,也与其部门全部费用一一对应,全额挂钩。基本上一元钱的责任成本,挂供应处约三分钱的费用,全奖全罚,实行责任成本的全额否决。
销售处把目标销售收入、现金目标销售收入、目标销售利润率、目标资金占用额和销售费用全额挂钩。并且规定销售利润目标的内容是“管理费用+财务费用+营业外净支出+目标利润”(利润中心内容)。用与市场紧密相联的销售利润率来反制于产品售价和产品结构以及产品、产量、质量。内在实质仍然是责任会计核算。
运输科的责任经营实行了推向市场的办法。20名司机各就各位,同一起跑线招租,并引进了竞争机制,允许公司内部其他部门十几人参与招标。出租合同根据车况为1~3年。保棉集团对司机实行“零成本”核算,不再给他们发工资、报销差旅费。司机除承担车辆全部费用外,还要给公司上缴各种统筹费用(工资总额51.9%)。实行“零成本”核算后,与上年相比,运输科除4辆车用于生产保障外(由受益分场承担费用),其余13辆车每年向公司交回折旧费23万元,纯利23万元(不算他们自已负担交回的各项工资性费用),使保棉集团净增收46万元。
经过艰苦的努力,各责任目标承担部门基本上全部完成了任务,其中1996年原料处实现了采购价格降成本3913万元,比目标多降1649万元;采购质量降成本913万元,比目标多降353万元;原料运费全部消化在采购价格内,降成本411万元,给企业作出了重大贡献。根据奖惩条件,该部门多挣得费用60万元。
三、推行责任会计 强化企业管理
保棉集团大胆进行管理体制改革,变小车间制为分场制,为推行责任会计、突出企业财务管理理顺了外部环境。实施基本生产车间责任会计核算,推倒纱、布两场之间的“墙”,使布场原料成本和纱场产品同时进入市场。通过大量工作,保棉集团设计了名为“布场成本核算流程图”的试点方案。试点方案用网络图形式容纳了基本生产、辅助生产、设备供应系统三条“龙”,并有机地合拢成一个全面的、立体的、全员的、全过程的责任成本核算体系。
保棉集团分场责任会计核算在市场机制作用下,在责任目标前提下以“买”、“卖”关系串联整个生产过程,以价格、成本概念代替行政、生产指标体系,甚至按价值观念而重新组合了传统的生产工艺。责任会计核算体系包含了工艺管理、质量管理、设备管理、统计管理、计量管理、劳动管理和成本管理内容,在盘活存量资产、优化劳动要素、细化深化成本管理和落实责任管理上力度是空前的。其设计宗旨以最大限度解放生产力为标准,以让职工“做主人、负责任”为方法,保证公司总责任目标的实现。设计原则是:①引进市场机制,实行责任成本核算;②划小核算单位,寻找出最小利益(责任)共同体;③核算单位(责任中心)必须同时受计量、统计、工艺、质量、设备、劳动、财务等各专业管理功能约束。总之,以分解、落实责任为出发点。设计方法是按工艺约束正方向五级(分场、车间、轮班、生产组、生产者)立体平推。分解分离出生产组织、能源供应、设备保障三大责任体系。责任目标按设计摊销渠道由公司确定的市场价格倒推分解。
如三布分场将全分场800名职工、九个工序划分成116个核算点。将产品按工艺段落分解为九道产品,将辅助生产分解为水、电、汽、风(空调)产品和服务工时。同时将责任成本目标与各大管理体系深化、细化到了车位、岗位和生产者。如基本生产体系设计,首先打破了封闭式、垂直式、行政式的准备、织造、整理三大车间的传统概念,从经纱投入第一接受点的完整操作为第一道工序即整经工序。该工序的最小利益(责任)共同体为挡车工1人,帮车工1人,以整经机为依托,每班4个最小利益(责任)共同体(即核算点),四班共16个核算点。确定该工序的原料是纱场投入的原纱。其产品名称叫经轴,规定其统计计量方法为计重折计长,并同时规定其产量、质量标准和该核算点的成本项目(各核算点均有不同内容的规定)。
在核算过程中,各核算点将以每米布多少钱,每度电多少钱,每平米空调多少钱,每吨水多少钱,以及每个工时多少钱按月向提供产品和服务的核算点进行结算。凡成本低于结算价值的核算点,会把盈利体现到共同体内成员的收入上。反之,凡成本高于结算价值的核算点,其亏损也会在其共同体成员的收入上反映出来。而所有核算点的售价都是与市场接轨的分场出售的成品布的售价(公司收购价)分解而来。由于集团公司对利润中心的分离,各分场只接受集团公司对销售成本率的考核。核算结果直接以个人收入部分(成本中工资、奖金部分)来调节。使责任目标处于绝对的否决地位。集团公司对分场的调控,主要依据市场和企业目标以原材料供应价和产品收购价来调节。而原料处、销售处则实行分公司责任会计核算。市场机制使大家的责任分明、权力到位、利益公平。
保棉集团力求将市场能够接受的产品价格,倒推分解到各分场去,将市场风险、公司目标、经营责任,同时分解给大家。责任会计体系的全面到位,尚需一定时日。因此保棉集团在推行责任会计时,对基本生产分场是先试点后铺开,而且在考核力度上采取了一定的过渡措施(如在经济责任的考核上,实行了逐季加大责任成本核算考核力度的引导性办法)。况且,企业员工的综合素质、硬件条件的健全和国家对经济结构的调整与国企改革等因素,都相应地影响着“责任成本”的落实。随着保棉集团推行责任会计的进程,企业的管理水平和经济效益将会不断提高。
(河北保定一棉集团有限公司供稿 安庆章执笔)
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