石家庄车辆厂始建于1905年,经过90多年的艰苦奋斗,目前已发展成为国家大型一类企业,并荣获“1996年度全国质量效益型先进企业”荣誉称号。近年来工厂结合自身实际,在实践中摸索出了适合自身特点的“效益导向法”。目前,工厂正由生产经营型向资产经营型转变。与此相适应,工厂制定并推行了目标成本管理方法,使企业财务管理不断由粗放型管理向集约型管理转变。1997年,工厂实现销售收入首次突破了3亿元大关,达到30015万元,与上年同比增长10.5%,利税总额为3767万元,与上年同比增长17.1%,主要技术经济指标均达到历史最好水平。
一、目标成本管理的主要内容及过程
目标成本是工厂为控制一个时期内经营成本而制定的成本预控目标,通常作法是:首先计算出允许发生的成本最大限额,然后将目标成本中的各项费用要素指标层层分解,落实到处室、分厂、车间、班组、岗位和职工个人,使每个环节都承担降低成本的责任,建立起职工人人当家理财,环环紧扣的目标成本保证体系。为了确保目标成本的完成,在对指标层层分解到位的同时加大考核力度,奖罚与目标成本、指标完成情况直接挂钩,以此调动职工的积极性,从而保证工厂目标成本的实现和工厂经济效益的不断提高。
目标成本管理的主要过程是:①确定目标成本:根据企业经营状况和资产经营责任指标,确定本企业当年目标成本;②编制下达计划:根据目标成本,下达分要素项目的成本费用计划;③指标分解落实:根据下达的成本费用计划,四级(厂部,职能处室车间,班组,岗位和个人)指标分解到位,1997年将一级指标分解为14个,二级指标分解为681个,三级指标为4181个,四级指标分解为43422个;④成本控制核算:根据分解的成本费用指标进行全员全过程的成本管理,严格控制费用支出,确保目标成本实现;⑤信息反馈考核:对成本费用支出情况进行反馈、考核;⑥当月奖惩兑现:根据考核结果,按资产经营责任制考核办法,对各单位实施奖罚。1997年共奖励395次,扣罚164次,其中一个车间因成本超支被扣罚7.8万元。
二、目标成本管理的特点
目标成本管理的特点是,以效益为导向,以降低成本增加效益为核心,全面硬化企业内部管理;以强化分级经济核算为手段,充分挖掘各环节潜力;以层层分解指标,实行重奖重罚的利益机制为动力,充分调动广大职工当家理财的积极性。
制定目标成本计划时,采用“倒逼成本法”,倒推计算出完成资产经营责任指标允许发生的成本费用额,然后再用正算验证法来验证其可靠性。即依据铁道部规定的价格和厂内生产经营要素计算出可能发生的成本总额,这两种算法出现的差异,则作为挖潜指标,二次分劈落实到成本计划之中,车间只需瞄准一个目标成本,确保完成就可实现工厂的资产经营责任和双重效益目标。
车间处室将工厂下达的指标进行层层分解落实,逐步下移,直至每一个职能部门、班组和个人,形成了“千斤重担众人挑、人人肩上有指标”的全员、全过程的目标成本管理责任保证体系。
为了灵活运用邯钢考核机制,工厂将成本费用考核与资产经营责任指标考核融汇贯通,形成了一个综合考核体系。
三、目标成本控制的主要措施
石家庄车辆厂是专修铁路货运棚车的修理工厂,修理成本的不可比和修程的不固定,给成本费用控制造成了很大困难,为了保证成本费用不突破工厂总的成本计划,必须采取合理有效的控制措施。为此工厂着力狠抓了现场成本测定、指标分解落实、经营结果考核三个重要环节,并取得了显著成效。
针对主产品棚车修理中原材料耗用占总成本67%的现状,从源头抓起,下大气力狠抓适合修理企业特点的“现场成本测定法”,通过详细分解检查和现场成本测定,来保证目标成本的实现。现场测定预算成本是一种预控成本,它不能代替实际成本,但它能起到控制成本、指挥领料和修旧利废的作用,因此,它是一种为保证实际成本降低而进行的辅助成本核算形式。为了使“现场成本测定”量化准确,真正起到龙头作用,加强了对分解室的考核,由过去的考核预算总成本变为考核预算材料总额,同时加强物资交接环节的管理,使预算料费和实际料费的差异明显缩小,有效控制了成本费用支出,实现了成本考核与生产过程有效控制的和谐统一,对降低材料成本起到了把关守隘的作用。
将目标成本层层分解落实,建立起目标成本责任保证体系。厂内各单位接到成本计划后,把指标分解量化到每个人,使每个人都“有家可当,有财可理,有账可算”,从“让我算”到“我要算”,充分调动了每个人的积极性,有效地控制住了费用支出。通过全员全过程的分解落实,把市场的压力和风险层层传递到每个职能部门、分厂、车间、直到每一个班组、工序、岗位和个人身上,实现每个职工通过完成自己的指标保单位,单位保工厂,工厂保总公司,形成从上到下细分解,从下到上保落实的目标成本责任保证体系和以效益为中心的管理网络。
严格考核,奖罚分明。考核是推行目标成本管理的一个十分重要的环节,也是最后一个环节,它是关系经营成果的关键,是一个非常严肃、难办而又必须下大力办好的重要工作。工厂学习运用邯钢考核机制,把成本费用的考核与资产经营责任制考核融汇贯通,形成一个综合考核体系。在这个体系中,把成本指标考核作为一个否决指标,摆到了十分突出的位置。在1996年修改经济责任制考核办法时,把成本费用指标的考核力度进一步加大,超计划5%就否决全月奖金、岗位浮动;1997年又继续加大力度,使否决比例达到工资总收入的50%,真正触动了职工的切身利益,使大家纷纷在降低成本上出主意、想办法,出现了许多降成本的好形式、好办法,象运输公司的“小车坐大车”,准备车间的“看天气预报配油漆”,钢架车间的“反浪费检查组”等。
由于推行目标成本管理,石家庄车辆厂的经济效益有了很大提高,基础工作日益加强,成本管理水平一直处于领先地位。
(石家庄车辆厂供稿 马俊书 刘蔚丽执笔)