时间:2020-08-15 作者:
[大]
[中]
[小]
摘要:
中国一拖集团有限公司(以下简称一拖公司)是国家第一批公布的56家企业集团之一,也是河南省现代企业制度试点单位。近几年,一拖公司积极推进公司化改造,逐步建立了以集团公司为母公司,含有8个全资、4个控股、2个参股子公司和12个模拟子公司的母子公司体制。在建立现代企业制度过程中,一拖公司就如何适应母子公司体制的要求加强财务管理,进行了有益的探索,取得了较理想的效果。
一、深化成本管理,推行目标成本管理办法
(一)确定公司目标利润。由公司董事会根据公司生存和发展的需要,结合各子公司自己确定的产量目标及降低成本、开拓经营等情况,制定出集团公司的目标利润,作为集团年度奋斗目标。
(二)将目标利润分解到各子公司。在把目标利润分解下达各子公司前,要求财务人员深入基层,把问题摸清吃透,针对全资子公司、控股子公司、参股公司、模拟子公司和附属专业厂等不同类型、不同管理模式的子公司进行量化分解。分解依据主要有:①近几年的经营成果,并充分考虑价格、经营类型等客观因素;②订货量;③对一些兼并收购进来的单位具体分析核定。
(三)由各子公司根据分解的目标利润倒推目标成本,并将目标成本逐级分解落实到...
中国一拖集团有限公司(以下简称一拖公司)是国家第一批公布的56家企业集团之一,也是河南省现代企业制度试点单位。近几年,一拖公司积极推进公司化改造,逐步建立了以集团公司为母公司,含有8个全资、4个控股、2个参股子公司和12个模拟子公司的母子公司体制。在建立现代企业制度过程中,一拖公司就如何适应母子公司体制的要求加强财务管理,进行了有益的探索,取得了较理想的效果。
一、深化成本管理,推行目标成本管理办法
(一)确定公司目标利润。由公司董事会根据公司生存和发展的需要,结合各子公司自己确定的产量目标及降低成本、开拓经营等情况,制定出集团公司的目标利润,作为集团年度奋斗目标。
(二)将目标利润分解到各子公司。在把目标利润分解下达各子公司前,要求财务人员深入基层,把问题摸清吃透,针对全资子公司、控股子公司、参股公司、模拟子公司和附属专业厂等不同类型、不同管理模式的子公司进行量化分解。分解依据主要有:①近几年的经营成果,并充分考虑价格、经营类型等客观因素;②订货量;③对一些兼并收购进来的单位具体分析核定。
(三)由各子公司根据分解的目标利润倒推目标成本,并将目标成本逐级分解落实到每个经营者和生产者。具体分解时要责权结合。如1997年,一拖公司制定的主导产品之一——小拖降成本1000元/台的目标就分解为三块:一是有关专业厂,其中第二装配厂材料和扩散件分解220元;集体协作单位分解170元;二是流通环节的供应、销售部门负责的材料和外购件分别分解190元和220元;三是计财部门通过组织协调其他管理机构推行价值工程等现代化管理方法,分解200元。计财部门把工作重点放在对单位的目标成本管理进行有效的监督和约束,做好事前预测、事中控制和事后分析上,为考核提供依据。
(四)目标利润考核同基本工资挂钩。为确保目标利润的实现,子公司通过目标利润和成本的层层分解,落实经营者的责任,调动职工的积极性和创造性。在这方面,集团公司下属中国一拖股份有限公司做得比较好。他们按照责权利相统一原则,对各专业厂、分公司经营层实行绩效考核,并与个人工资收入分配挂钩。具体做法是:将经营层工资收入分成基薪工资、创利工资和奖励三部分,①基薪工资与公司下达的目标成本挂钩,且只扣不奖,完不成公司下达的目标成本指标,每超1%,否决基薪工资总额的10%,全年滚动计算,直至扣减到政府规定的最低工资标准;②创收工资与公司下达的各项经济指标和目标利润挂钩,完不成目标利润的,否决经营层创利工资。超额完成目标利润的,按超额部分的1%提取增加创利工资;③对开展目标成本管理好、创利多的单位,完成公司下达的目标成本指标,按降低额的1%提取奖金。
开展目标成本核算使以往的“要我干”转变为“我要干”,并由小拖带动大拖,由点到面,带动全公司节约降耗工作向纵深推进。各个部门积极寻找最优价值成本比,使产品在确保性能质量的前提下,成本最低:供应部门严格控制采购成本,采用经济批量订货,控制存货储备,防止积压,减少了资金占用;通过修订材料消耗定额,限额发料,降低了材料消耗。生产部门严把工序质量关,降低了废品及外赔率;建立扩散件核算制度,有效地消化固定费用。计财部门严格考核期间费用,对低值易耗品、维修费、外委加工费等指标定量考核,节奖超罚。1997年小拖单台成本降低996元,基本实现了目标。
二、在努力抓好资产运营的同时,积极探索资本经营
(一)积极参与股份制改造工作,确保股份公司上市财务审计和资产评估如期完成。1997年,他们将集团核心企业改造为有限责任公司(母公司),从母公司存量资产中抽出精华部分重组为中国一拖股份有限公司并上市。在股份公司组建和上市的整个过程中,计财部门按照上市进度和要求,克服种种困难,积极配合境内外中介机构,做好资产评估和财务审计工作,保证了公司股票在香港成功上市,为公司募集资金15.1亿港元。
(二)根据公司发展战略,积极配合相关部门做好联合兼并工作。一拖公司加大了购并联合力度。在对江苏清江拖拉机集团公司的收购、洛阳油泵油嘴厂和信阳柴油机厂的兼并、宁波中策拖拉机公司的联营、上海强农股份公司的组建及承德曲轴连杆股份有限公司、河南省机电工业贸易公司、聊城拖拉机厂等企业联合兼并意向的签订工作中,计财部门做了大量的前期基础工作,对对方的财务状况和资产情况作出了分析,为公司的最后决策提供了依据。在收购兼并联营中,计财部门采取积极慎重的态度,注重对被兼并联合方的财务状况和效益审计。如在对开封联合收割机厂和洛阳市百货大楼的兼并中,计财部门通过清查,实地盘点发现其资产不实,存有大量呆账,死账设备过于陈旧,实为虚盈实亏,如果兼并,对公司来说,实为一个大包袱,因此,否决了对其兼并的意向,从而使公司避免了损失。对已办妥并购手续的单位,积极与被兼并单位接触,尽快理顺其与母公司的财务关系,实现报表合并,使其财务管理和会计核算纳入公司统一的监控体系。
(三)剥离后方单位,组成多个具有法人资格的经营实体。1997年,一拖公司对担负公司后方服务职能的职工医院、房产公司、生活服务公司、东方宾馆等单位,在对其占用的资产核实界定的基础上,进行了实质性的剥离,分别组建了具有法人资格的一拖(洛阳)中心医院、一拖(洛阳)物业管理公司、一拖(洛阳)煤气公司等。一拖公司计财部根据各自特点制定了相应的财务管理和会计核算办法。如将物业管理公司改造为在一定条件下自负盈亏的子公司,实行“费用包干、新增工资自创”的绩效考评办法,在包干费用中工资总额随集团公司目标利润的完成情况考核发放;绿化费、清扫费、运输费等纳入预算管理进行总量控制,节约不得挪作他用,超支不补。物业公司向受益职工的有关收费标准,必须报集团公司计财部审核,并接受监督。集团公司将依据收费数额相应核减下拨费用;对外收入部分要严格按收支两条线,计入当期损益,集团公司计财部按损益中盈余的50%作为新增工资,亏损不予弥补。再如对煤气公司实行“核定费用、目标利润减亏分成”的办法,其岗位贡献工资随集团公司目标利润完成情况浮动发放;核定1998年目标利润为100万元,完成利润指标发放全额工资,超亏按超亏额的50%减发工资;减亏按减亏额的10%提取新增工资,按月考核,滚动计算。
(四)对直属专业厂模拟子公司运行,促使其由生产经营型向资产经营型转变。为了顺应公司现代企业制度和母子公司体制这一趋势,集团公司还对公司本部尚不具备作为子公司运行的专业厂模拟子公司运作。在集团公司统一银行账号、统一纳税、统一投资的原则下,各单位的工资、折旧等费用不再上交;在资金管理上,结合资产经营责任制,公司按一般生产规模对各单位的流动资金定额重新核定,不足部分向厂内银行贷款,银行按期限长短分段计息并对超期不还的贷款实行收取滞纳金制度;各单位当期经营利润不再上交公司,当期亏损公司亦不再弥补;各单位对所占用的国有资产负有保值增值责任。
(五)理顺母子公司间的财务关系。首先,明确母公司与子公司是出资人与被投资企业之间的关系,母公司不是子公司的行政管理机构,与子公司之间不是上下级行政隶属关系。母公司不能违反法律和章程规定,直接干预子公司的日常生产经营活动。其次,母公司对其投资的子公司、参股公司行使资产收益权,并按规定正确核算。第三,母公司与子公司之间,子公司与子公司之间的经济活动,要本着发挥集团整体优势,坚持平等、竞争、效率的原则。母公司根据需要可以在章程之外订立协议,母公司不得违反国家规定和协议向子公司收取费用。第四,母公司对子公司行使重大决策权,如对其大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、资产转让、对外投资等事项由母公司决定。第五,母公司统一对外编制合并会计报表,统一纳税,各子公司的会计报表可以自己设计,但需报母公司计财部备案。
(中国一拖集团有限公司供稿 张晶执笔)
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号