时间:2020-08-15 作者:
[大]
[中]
[小]
摘要:
1997年,煤炭工业国有重点煤矿实现了总体扭亏为盈,广大干部职工围绕扭亏增盈,做了许多艰苦细致的工作,走出了一条具有煤炭行业特点的扭亏增盈新路子,结束了煤炭工业长期亏损的历史,实现利润2亿元。
一、落实扭亏增盈目标和领导班子责任制
各单位根据核定的目标,层层组织落实,对执行情况进行调度、分析,发现问题及时解决,并严格执行日调度、月分析制度,做到从基层企业到煤炭部每天都能了解扭亏增盈进展情况。
在强化和落实领导班子扭亏增盈责任制方面,各煤管局和企业在认真分析的基础上,层层签订了扭亏增盈责任状,作为考核领导班子政绩的主要依据。年终考核,完成扭亏任务好的给予一定奖励;完不成扭亏任务的,追究领导班子的责任,该引咎辞职的辞职,该撤职的撤职,真正实行优胜劣汰。这样,使各级领导班子的成员增强了事业心和紧迫感,深入实际抓落实、抓兑现。
二、以市场为导向,搞好供求平衡,推进价格改革
(一)搞好市场调查,加强总量调控。经过市场调查,1997年的煤炭产量基本维持1996年的生产水平。压缩库存4500万吨,其中,国有重点煤矿压缩1500万吨。各级煤炭管理部门借鉴福建、山西等省综合运用法律、行政、经济...
1997年,煤炭工业国有重点煤矿实现了总体扭亏为盈,广大干部职工围绕扭亏增盈,做了许多艰苦细致的工作,走出了一条具有煤炭行业特点的扭亏增盈新路子,结束了煤炭工业长期亏损的历史,实现利润2亿元。
一、落实扭亏增盈目标和领导班子责任制
各单位根据核定的目标,层层组织落实,对执行情况进行调度、分析,发现问题及时解决,并严格执行日调度、月分析制度,做到从基层企业到煤炭部每天都能了解扭亏增盈进展情况。
在强化和落实领导班子扭亏增盈责任制方面,各煤管局和企业在认真分析的基础上,层层签订了扭亏增盈责任状,作为考核领导班子政绩的主要依据。年终考核,完成扭亏任务好的给予一定奖励;完不成扭亏任务的,追究领导班子的责任,该引咎辞职的辞职,该撤职的撤职,真正实行优胜劣汰。这样,使各级领导班子的成员增强了事业心和紧迫感,深入实际抓落实、抓兑现。
二、以市场为导向,搞好供求平衡,推进价格改革
(一)搞好市场调查,加强总量调控。经过市场调查,1997年的煤炭产量基本维持1996年的生产水平。压缩库存4500万吨,其中,国有重点煤矿压缩1500万吨。各级煤炭管理部门借鉴福建、山西等省综合运用法律、行政、经济等手段,加强总量调控的经验,各企业在强化市场观念的前提下,按照用户有效需求和运输能力组织煤炭生产和运销,初步形成了适应市场变化调整营销策略、促进产销协调的局面,对完成扭亏增盈任务起了重要作用。
各企业进一步强化了运销工作在企业的龙头地位,切实发挥其预测需要、市场导向和价值实现功能。运销部门在加强市场调查和预测的前提下,及时反馈供求信息,引导企业合理确定生产规模和产品结构。
(二)继续推进煤炭价格改革。近几年煤价总体走势不错,1997年仍采取小步快走的策略,适时调整煤价,使煤炭价格逐步向价值靠拢。努力注意解决好提高价格与加快货款回收的关系,做好价格适度增长,货款及时回收,实现了回款、收入和效益同步增长。把货物发运、结算承诺、收入实现“三同步”,作为一条纪律,严格执行。同时建立了煤炭货款回收局矿长负责制,确定局矿长是第一责任者。企业内部把货款回收的责任,层层落实有关部门和岗位,建立相应的奖罚制度。
三、全面实行“三条线”管理和以产定人办法
(一)实行煤炭生产、多种经营、后勤服务“三条线”管理。“三条线”管理的实质是通过分灶吃饭,自负盈亏,促进企业内部结构的重组与优化,解决“大锅饭”问题。在1996年构建基本框架的基础上,1997年建立了“三条线”管理的正常运转体系。一是将矿务局所属单位和矿厂所属二级单位作为市场主体,实行模拟法人运转;二是对企业现有资产存量,按照谁占用就划给谁、有偿使用的原则逐级划转,做到产权明晰,责任明确;三是对企业内部各单位区分不同情况,合理结转收入和支出,做到分灶吃饭、以收抵支、自负盈亏。
实行“三条线”管理,就要改革企业内部财务管理体制,将会计主体向下延伸一步,由矿厂为核算主体改为矿厂所属二级单位成为会计主体,进行会计核算。为加强监控和减少管理人员,各矿厂建立会计服务公司,为各核算点代理记账,办理相互间及对外的结算业务。在搞活内部各基层单位的同时,矿务局加强全局性调控,注重资本运营,将内部银行改组为内部结算中心,在坚持谁的钱谁用,维护各单位资金使用自主权的前提下,集中运营。包括多种经营、社会劳动保险基金、房改基金、工会经费等在内的全部货币资金均集中运营,改变资金分散、体外循环的状况,提高企业整体资金使用效益。
(二)实行以产定人。以产定人实质是按效益原则和市场竞争机制,优化劳动力资源配置,从根本上解决人多效率低的问题。煤矿、煤矿机械制造厂、施工企业、多种经营企业都按此办法办理。有产可计的实行以产定人,后勤、机关和其他方面要以事定人,以工作量定人。生产矿井以做到生产不亏损和实现盈利为目标核定上岗人员;多种经营及地面单位以效益状况核定上岗人员;生活服务系统按照收支平衡和必要的工作量核定上岗人员。以产定人是一项政策性很强的工作,要坚持科学、公平、公开、公正的原则,所有人员都要进入内部劳动力市场,通过竞争,择优上岗,形成适应市场要求的用人机制,使职工处于一种不断优胜劣汰的流动状态。对暂时不能安置的待岗人员,有条件的发放基本工资;有困难的根据当地生活水平和企业经济状况,发给基本生活费。同时,充分利用现有条件,根据企业调整产业结构和社会需要,组织待岗人员学文化、学技术,提高竞争上岗和再就业的能力。
四、强化企业管理,推进集约化经营
(一)强化成本管理。在市场竞争中,以市场价格为基础,倒算目标成本。以盈亏平衡作为成本否决的封顶线,通过全员、全过程的成本管理,将企业的各项工作都统一到降低成本,提高效益的目标上来,形成人人关心市场、关心成本、关心效益的新机制。
(二)实行综合治理,大幅度压缩企业管理费用。据1996年末对国有重点煤矿的统计,局矿厂机关管理人员多达47万人,管理费用支出占产品销售收入的1/7。1997年在实施“三条线”管理的基础上,实行综合治理。首先,打破管理费支出上的“大锅饭”体制,把原在管理费开支的机关以外的所有单位进行剥离划转,实行分灶吃饭;其次,在会计核算上,做到谁的费用谁承担,机关仅承担本部支出的费用,不再负担共性的管理费用;第三,对剥离后的局矿厂机关,根据企业规划划分若干档次,实行严格的定员定编和费用定额管理。通过以上措施,管理费用下降了8亿元。同时把有用的人才挖掘出来,充实到煤炭生产和多种经营第一线,发挥了他们的聪明才干。
(三)优化资产结构,盘活存量资产。对历史形成的煤炭企业资产结构不合理,非经营性资产比重大,闲置资产多,对经营性资产缺乏保值增值约束的问题。煤炭部门通过转换机制,强化管理,实现资产的盘活重组,提高使用效率。一是实现非经营性资产转变。将企业内部的生活服务单位改造为内部市场主体,分灶吃饭,自负盈亏。将其无偿占用的资产,转变为实现经营收入、以收抵支的物质基础,赋予其经营职能。二是实行资产优化组合。从实际出发,灵活采取内部兼并、合并、改制联营、租赁、委托经营、承包经营、国有民营、股份合作等多种形式,实现资产重组。三是盘活闲置资产。国有重点煤矿固定资产闲置58亿元,库存材料超储积压7亿元。将这些资产积极引入市场机制,在搞好内部调剂利用的基础上,建立全国性、区域性闲置资产交易市场,企业闲置设备、物资,均可入市交易。四是强化对经营性资产保值增值的责任约束。企业内部各经营主体,必须落实资产保值增值责任,加强责任约束,做到自负盈亏、自我发展。
五、大力提高劳动者素质,推行以人力资本为依托的经济增长方式
(一)采取多种措施,提高职工素质。加强职工技能培训,提高职工队伍的科学文化素质,鼓励自学成才。建立职工技能鉴定站,制定规范的管理办法,建立培训、鉴定、使用、待遇相结合的机制,引导职工敬业爱岗、岗位成才。
(二)进一步改革工资制度,调动职工积极性。企业内部工资分配,贯彻按劳分配为主体,效率、效益优先,兼顾公平的原则,克服“一刀切”、“齐步走”的做法,凡有量可计的工程,推行计件工资制,并随着生产技术条件的变化,适时地修订定额,保持先进合理。从而,更好地发挥工资杠杆的激励和调控作用,实现职工工资与企业经济效益之间的良性循环、协调增长。
(煤炭工业部财劳司供稿 张瑞莲 巴延平执笔)
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号