四川沱牌集团有限公司地处四川省涪江中游之滨的射洪县柳树镇。它的前身是四川省射洪沱牌曲酒厂。1994年11月四川沱牌曲酒股份有限公司被国务院列为全国百家现代企业制度试点企业。1995年3月，经省经委批准，以四川省射洪沱牌曲酒厂为核心企业，以四川沱牌曲酒股份有限公司、玻璃厂、机械电子仪器厂、糖酒公司、四川华星包装工业有限公司等九家单位为紧密层企业，联合组建四川沱牌集团有限公司（以下简称集团公司）。集团公司建立后又先后跨地区收购了遂宁市曲酒厂、绵阳市西蜀企业总公司和江油市国营酒厂。集团公司总计包括沱牌曲酒股份有限公司及其所属的12个子分公司，员工5000余人，拥有总资产11亿元，占地三平方公里，已形成了酒业为支柱，包括高档包装（玻璃瓶、纸箱、金属瓶盖等）、机械电子仪器、塑化制品、饲料、汽车运输、建筑材料、科技开发、商贸服务等，融工业、科技、贸易为一体的跨地区、跨行业、多层次多元化的国家大型集团企业。1996年销售沱牌系列酒10多万吨，营业收入8亿元，利税2.1亿元，分别比上一年增长35.2%、54.5%和75%，创沱牌有史以来的最高水平，为振兴川酒，促进地方经济的发展作出较大的贡献。集团公司的发展与其重视财会工作是密切相关的。

一、加强队伍建设，提高财会人员素质

随着企业的迅速发展，财务机构和财会人员亦不断完善和充实，以适应企业管理的需要。集团公司下设资财部，子分公司（厂）设立财会科。在财务管理体制上，集团公司对子公司实行“统一领导、独立核算、自主经营、照章纳税、自负盈亏”，对分公司（厂）实行“统一领导、内部独立核算、核定目标、自主经营、计算盈亏、税款统交”的办法。全公司现有财会人员141人，其中大专毕业生47人，占总人数33.3%；中专毕业生36人，占总人数25.5%。取得中级职称的9人，占总人数6%；取得初级职称的68人，占总人数的48%。为了适应企业迅速发展的形势，在加强队伍建设和提高人员素质上突出以人为本，以充实人、提高人和促进人为重点。

（一）不断充实财会人员。自1990年以来，集团公司除聘请一些富有经验的老同志协助财会工作以外，每年都要从财会大中专毕业生中择优录用人员，1995年还出资委托西南财经大学招收一班财会专业学生43人，毕业后入厂工作。

（二）以多种形式提高财会人员的素质。集团公司采取多种形式提高财会人员素质，诸如：发动职工自学，定期举行测试，请有经验的同志开展专题讲座，抽派人员到财经院校进修，自办业余训练等。通过这些形式培训，财会人员的整体素质有相当提高，部分人员已成了财务工作骨干，担任领导工作。

（三）实行财会工作与工资奖金挂钩浮动的办法。集团公司把财会工作加以量化，制定考核计分标准，每人每月以工资、奖金与工作质量挂钩浮动，即：通过考核计分，根据得分多少进行分配。对于科（组）长工作无法量化的，则以本部门人均得分分配，由于把负责人的经济利益与本部门职工捆在一起考核，从而加强了责任感，调动了财会人员的积极性，对推进财会工作的及时、正确完成任务和规范化、制度化管理，都收到了很好的效果。全公司的会计核算工作基本上实现了日账日清，日清月结，并且达到了账证、账账、账实（款）、账表四相符，促进了财会工作质量的不断提高。

（四）财会人员实行由资财部统一管理，强化监督机制。对集团公司所在地各单位的全体财会人员和集团公司派驻所在地以外的子（分）公司（厂）（江油市、绵阳市、遂宁市等地）的财务科长，其编制、调配、任免、工资发放、工作安排、考核等都由资财部统一管理。派驻各单位财务科长的思想教育、政治学习、考勤等行政管理工作，由所在单位负责。实行双重领导，使全公司的财会工作形成了紧密的管理体系，对加强财务管理，贯彻财务制度，实施会计监督，起到了积极作用。

二、建立健全财务管理制度，规范财务管理秩序，理顺财务管理关系

为使财务管理有章可循，管理有序，近几年来，集团公司根据国家有关规定，结合企业的实际，有针对性地制定了固定资产管理、现金、存款收支管理，材料物资收、发、存的管理，成本费用管理，各种往来款项的管理，销售货款的管理，资金管理，费用的审批权限等专项制度和办法。1996年5月又按照财政部《关于工交企业制定内部财务管理办法的指导意见》的通知，结合企业实际，制发了《沱牌集团有限公司内部财务管理办法》。这些规章制度和管理办法的制定和实施，对加强财务管理，规范财务管理秩序，理顺内部财务关系都起了很好的作用。为使各项规章制度贯彻落实，并建立以下制度：

（一）建立稽核制度。在资财部下设立了稽核科，配备熟悉业务的同志，按月深入各核算单位查凭证、看账簿、对报表，从中检查各项财务制度的执行情况，有无违纪违制现象；检查会计核算的及时性、准确性、合规性；检查现金、存款、票证管理上的经验和问题，并按月写出书面简报，指出问题，向领导汇报，向各单位反馈。通过稽核检查，对财务制度的贯彻和会计核算的规范化、制度化起了很好的促进作用。

（二）建立盘存制度。为了总结财产物资管理的经验，检查财产物资管理中存在的问题，落实企业的盈亏，在全公司执行了年终全面盘存、半年重点物资盘存的盘存制度。对盘存中出现的升损，在查清原因的基础上，申报集团公司审批处理。经过年年盘存制度的贯彻，基本实现账实相符。

（三）建立例会制度。按月召开二级核算单位财务负责人例会，这个例会的内容：一是传达贯彻集团公司经营决策的重大事项，二是通报稽核中发现的问题，三是听取各单位汇报，四是布置财会工作。实践证明这个制度很好，能够及时互通情报，对工作中存在的问题能够及时予以解决，而且还起了交流推广经验的作用。

三、加强资金筹集与管理，保证生产建设需要

集团公司资金供求矛盾一直很突出，为了保证生产建设的基本需要，在资金筹集上采取多渠道，在资金管理上实行统筹兼顾、综合平衡、集中调度、一支笔审批的办法。其做法：

（一）多渠道筹集资金。资金是企业的血液，时刻不能断流，因此，要经常加强与各金融机构的联系，寻找资金来源，保证生产需要。目前已与省、市、县工商银行、农业银行、建设银行、中国银行、城市信用社等金融机构建立了信贷关系，在信贷活动中守规矩，讲信用，所以得到各金融机构的支持，为企业创造了筹资的宽松环境。

（二）积极参与企业申报“沱牌曲酒”股票上市工作。在申报过程中资财部全力以赴，直到批准实现上市交易，自始至终与有关部门紧密配合。通过股票发行上市，为企业筹集资金1.6亿元。

（三）制止新欠发生，销售产品坚持现款现货的原则。在特殊情况下对个别殷实的老客户，即使予以承兑汇票购货的优惠，但兑款期限只能30天，否则不予照顾。另外，为缩短外部汇来销售货款在途占压时间，设置专人办理解汇工作。集团公司距离县城20多公里，而从省外汇来的货款笔数多，金额大，多数要通过县上金融机构解汇、划转才能到达企业账户，数日不能用款。因此集团公司在县城各金融机构开设辅助结算账户，同时设置专人专跑银行，每天去县城办理解汇和取回汇款凭证，使当天的款项当天即可到账支用。

（四）加强应收账款的催收力度，减少资金积压。集团公司的往来客户遍布全国各省市，以往的应收货款面宽量大，为了加大催收力度，集团公司资财部配合销售部门组成工作组，带上往来账单到各省市与欠款户对账催收，收回老欠1000多万元。对采购物资预付款项，坚持货回账清，及时结算。对职工欠款，实行催收和扣收相结合的办法，坚持经常清收。总之，对各项应收款的催收，常抓不懈，把应收款项的额度压到最低点。

（五）建立资金调度会，合理安排资金。资财部每旬召集供产销各部门参加资金调度会，向他们通报资金供求情况，增加资金调度的透明度，然后根据资金需要与可能，区别轻重缓急，综合平衡，保证重点的安排。这个办法执行以来，效果良好，既可以使各部门知道资金供求矛盾，促进各部门节约使用资金，提高资金使用效果，同时又可以避免在资金调度上发生顾此失彼现象。

四、加强成本、费用的管理，提高企业经济效益

（一）加强产品成本管理。首先，对酒类生产成本的控制实行“七定一包一奖赔”和“包窖到人”的办法。所谓“七定”是定人员，定产量，定酒率，定优质品率，定水电耗，定曲药耗，定谷壳耗等。所谓“一包”即包工资。所谓“一奖赔”即超短产奖赔。每月终了，根据各车间产品数量、质量和耗用原辅材料的数量，按《工资分配方案》逐项考核，计算车间报酬，再由车间按方案计算分配到班组和人头。这样把生产成本、物质消耗与工资分配捆在一起逐项考核，也就是把成本（费用）与职工利益紧密相联，从而促进了人人自觉关心成本和控制成本，把成本管理落到了实处。

其次，加强对各种主要原辅材料的成本控制。由策划、供应、仓储部门分关把口共同控制，既要保证物资供应又要降低采购成本，做到储备资金的合理占用。采购材料要求货比三家，价格、质量由策划、供应部门共同确定，选择最优价格，做到质优价廉，降低采购成本，提高资金使用效果。对购回的物资严把质量关口，对不合格的物资坚决不收，对各项物资分为五个专库保管，以减少仓储中的浪费损失。

第三，对生产用的工用具采取“两定一包，节约有奖超耗自负”的办法。生产用的抬杆等竹木用具，实行定数量、定使用时间，在使用时间内损坏丢失和更换的自行负责。行车、板车等设备维修费实行定额管理，在定额范围内实报实销。这种群管群控的办法，对节约维修费开支起到了很好的作用。

（二）加强费用管理，节约费用开支。各项费用开支的管理，按费用性质和额度规定了审批权限，坚持“一支笔审批”。对违制审批的费用，财务部门一不付款二不报销。各子分公司（厂）发生的生产费用，由子分公司按规定审批。同时对下列费用实行了控制管理办法。

对办公用品实行“三统一”，即统一采购，便于保证质量和取得增值税发票，统一保管，利于克服分散积压，统一领发，利于控制管理。各部门用量由厂办室下达指标，按指标领用。

对公用电话费，根据各部门业务性质、繁简，分配定额，按月考核，按月兑现奖赔。

对小车使用费实行定额管理，计价收费，年度开始根据所有小车的运送能力（能跑多少公里）结合各部门业务繁简、流动性大小和业务性质，分部门下达一年用车里程，分车型制定价格。需用小车向办公室申请派车，用车后乘车人签字，按里程车型收费。小车队建立用车登记簿，掌握部门用车情况，从而提高了小车使用率，缓解了小车供求矛盾。

对业务接待费，实行“下达指标，定点接待，超支不补”的办法，由集团公司根据各部门业务范围和性质下达指标。接待客人原则上在企业内部，控制外部接待，不准在卡拉OK厅和舞厅接待，违者谁接待谁给钱。并对接待费、小车费，按月检查，按季小结，书面通报，对执行好的单位予以表彰，对执行差的单位，提出加强管理意见，年终结算如有超支与部门领导年终效益工资挂钩，以加重各部门领导的责任感。

（沱牌集团有限公司供稿）