时间:2020-08-15 作者:
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摘要:
金川有色金属公司(以下简称金川公司)是集采、选、冶、化工于一体的特大型有色冶金化工联合企业。1996年,金川公司立足于企业内部改革,着眼于强化成本管理,推行模拟市场核算,实行成本否决,牵住了生产成本这个“牛鼻子”,有效地扼制了成本大幅度上升的势头,使当年可比产品总成本(按同口径比)下降8339万元,降低率达3.90%,消化不利因素21232万元,完成总公司下达20000万元的扭亏增盈指标,经济效益连续十年名列中国有色金属工业总公司榜首。
一、全员参与,重担众人挑
成本管理工作要落到实处,必须将全体职工都动员起来,真正做到全员重视成本,全员抓成本,决心不等不靠,不把宝押在产品价格上,而是注重内部企业管理,夯实基础,苦练内功,巩固和扩大模拟市场核算成果,通过努力降低成本,来达到提高经济效益的目的。经过测算,金川公司确定了1996年全年的目标利润,并按此目标分解下达给各二级厂矿。各二级厂矿接受公司下达的指标后,进一步将本厂指标层层分解落实到车间、工段、班组,做到千斤重担众人挑,人人肩上有指标。
指标分解下达后,从生产厂矿到附属车间,从厂矿长到班组工人,各个环节都重视核算,掀起了一股算账热,你算你的...
金川有色金属公司(以下简称金川公司)是集采、选、冶、化工于一体的特大型有色冶金化工联合企业。1996年,金川公司立足于企业内部改革,着眼于强化成本管理,推行模拟市场核算,实行成本否决,牵住了生产成本这个“牛鼻子”,有效地扼制了成本大幅度上升的势头,使当年可比产品总成本(按同口径比)下降8339万元,降低率达3.90%,消化不利因素21232万元,完成总公司下达20000万元的扭亏增盈指标,经济效益连续十年名列中国有色金属工业总公司榜首。
一、全员参与,重担众人挑
成本管理工作要落到实处,必须将全体职工都动员起来,真正做到全员重视成本,全员抓成本,决心不等不靠,不把宝押在产品价格上,而是注重内部企业管理,夯实基础,苦练内功,巩固和扩大模拟市场核算成果,通过努力降低成本,来达到提高经济效益的目的。经过测算,金川公司确定了1996年全年的目标利润,并按此目标分解下达给各二级厂矿。各二级厂矿接受公司下达的指标后,进一步将本厂指标层层分解落实到车间、工段、班组,做到千斤重担众人挑,人人肩上有指标。
指标分解下达后,从生产厂矿到附属车间,从厂矿长到班组工人,各个环节都重视核算,掀起了一股算账热,你算你的成本,我算我的消耗,算得生产单位加工件立足本身不委托外加工,算得维修单位千方百计找活干。二冶炼厂镍电解车间用的隔膜架,以前,由兄弟厂矿汽运公司加工和维修,实行模拟市场核算后,由本厂下属的防腐综合厂承担,到了第二年,由车间自行修理和加工了。一冶炼厂将全厂的成本利润指标、生产指标逐项分解,纵向到底,横向到边,层层承包,责任到人,在全厂上下营造了一种不种好自己的一亩三分地,个人切身利益就难以保证的危机感;全厂上下心往一处想,劲往一处使,在节能降耗上下功夫做文章。他们以技术改造为重点,大搞技术革新,广泛使用变频技术,优化闪速炉贫化区电气制度,提高电炉床能率,提高电能利用率,还利用二期检修时电力尚有缓和的时机组织超负荷生产。通过以上措施,1996年一冶炼厂在严重限电的情况下,完成高冰镍40669吨,比上年增长12%,电单耗9474千瓦时,比上年降低655千瓦时,节电2662万千瓦时,节约电费770万元;节水84万吨,节约重油1139吨,节约石英石13420吨,共降低成本244万元。
二、全过程控制,堵口把关
成本管理工作贯穿于企业供、产、销经济活动的全过程,要坚持从源头到产品销售,每一个环节都不放过。
(一)货比三家,把好采购关。采购环节是成本管理的第一关。1996年金川公司在进一步完善集中管理的前提下,采取了三条措施来加强物资采购管理。一是选择了信誉好、质量高的单位在互惠互利的基础上签订了中长期供货协议;二是大宗原材料、燃料的采购价格由价格领导小组审批;三是坚持货比三家,择优采购的原则。同时,在内部管理上,也采取了有力措施:加强采购人员的职业道德教育,整章建制,不断完善内部监督制度。并且按照模拟市场核算的要求,把采购成本分解落实到各供应部,供应部又分解落实到每个计划员,采购成本同经济责任制挂钩,按月考核兑现。由于指标明确,奖罚分明,调动了物资供应部门的积极性,他们动脑筋,想办法,千方百计保任务的完成。水泥资源是甘肃省的优势资源,也是金川公司的消耗大项,为了降低水泥采购成本,他们专门组织召开供货会,邀请厂家参加,鼓励厂家竞价,而后择优订货。1996年水泥采购平均价280元,比市场平均价低35元左右,全年降低水泥采购成本736万元。煤是金川公司的又一消耗大项,全年用量近45万吨。1996年在降低煤的采购成本方面主要在增加小窑煤的用量上做文章。小窑煤是地方小煤矿生产的,同大窑煤相比,发热量低一些,约是大窑煤的85%,但价格较优惠,约是大窑煤的55%。所以公司鼓励用煤大户特别是动力厂使用小窑煤,并给予一定的奖励政策。1996年共使用小窑煤30万吨,比上年增加13万吨,降低采购成本911万元。
(二)优化生产,把好消耗关。1996年,金川公司在成本上升势头强劲的情况下,以提高经济效益为中心,以控制成本为手段,以挖潜降耗为内容,进一步巩固和完善内部模拟市场核算体制,深入开展抓管理、练内功、增效益活动,增收节支,开源节流,有效地扼制了成本上升势头。
各二级厂矿在控制成本方面,八仙过海,各显神通。二矿区针对出矿成本中充填成本所占比重较高的特点,把降低充填成本作为一个重点来抓。采取了以下四项措施:一是总结多年的经验,将原设计下向胶结充填法一二期进路水泥砂石1:4的配方,根据不同进路、不同时期改变为1:4、1:6、1:8三种,既保证了安全,又节约了水泥,降低了充填成本。二是在技术条件允许的情况下,利用井下毛石回填,全年回填毛石6580万立方米,节约充填成本66万元,节约毛石提升费用25万元。三是积极开发利用粉煤灰充填,全年共使用粉煤灰3.9万吨,节约水泥1.3万吨,降低充填成本286万元。四是利用粉煤灰空心砖代替木板材打板墙,既节约了木材,又提高了板墙强度,有效地防止了充填跑灰现象。通过这些措施,吨矿充填成本降低4.39元,充填总成本降低878万元。
二冶炼厂二期镍电解车间是1995年投产的,当年由于生产及工艺上存在的问题,使得生产不正常,技术经济指标不理想,单位成本较高。1996年他们把二期镍电解车间达产达标定为降低成本、提高效益的突破口,发动职工提合理化建议,组织科技人员攻关,开展以班组经济核算为核心的增产节约、增收节支劳动竞赛,取得了显著的成果。单位成本比计划降低588元,降低总成本582万元,其中:电单耗降低588千瓦时,节约用电1210千瓦时,节约电费361万元。
化工厂精心组织硫酸生产,在1995年高产的基础上,1996年又上了一个新台阶,产量达到10.15万吨,单位成本又比上年降低41.16元,降低成本418万元,同时减少排污费支出35万元。经济效益是显著的,社会环保效益也是显著的。
热电联产是金川公司为二期工程配套的一个节能项目。1996年西北电网电力异常紧张,在这种情况下,动力厂组织广大职工,一天一天,一班一班,一度一度地算细账,全年共发电10108万千瓦时,比上年增发2295万千瓦时,增加直接经济效益688万元。
(三)管好用活,把好资金关。1996年,金川公司面对由于市场疲软造成的资金紧张的局面,坚持资金统一管理,计划使用的原则,采取了几条有力措施:一是注重资金的计划管理,每月编制当月资金收支平衡计划,下达二级厂矿,月末进行考核。二是加强资金的调度,合理调剂资金。在资金宽松的情况下,通过归还部分贷款、转存部分活期存款为定期存款、向中国有色金属工业总公司财务公司融资等途径以减少利息支出。三是同金融部门协商,降低浮动利率,减少利息支出。通过以上措施,1996年在镍市场严重疲软,产品大量积压,流动资金贷款绝对额增加45588万元的情况下,共发生流动资金利息支出5828万元,只比上年增加682万元,相对节约1026万元。
三、全方位管理,开源节流
开展模拟市场核算,在引进市场机制的同时,还要坚持全方位地抓成本管理工作,即从企业管理的方方面面围绕提高经济效益,抓成本管理。
(一)练内功,堵漏洞。1996年,金川公司以提高经济效益为中心,在根治跑、冒、滴、漏,整治脏、乱、差上下功夫,在安全标准化和强化管理上做文章,推动了公司现场管理、专业化管理和各项基础管理工作,使公司综合管理水平和整体素质有了显著提高,使得各二级厂矿的各项管理工作均上了一个新的台阶。通过全公司上下的共同努力,全年节能5100吨标煤,其中节煤1028吨,节电1468万千瓦时,节约价值298万元。
(二)保质量,增效益产品质量是企业的生命,1996年金川公司从提高产品质量入手,严格执行工艺纪律,进一步建立和健全最终产品及中间产品的质量标准,不断充实和完善质量管理网络,使全公司质量管理工作迈出了新步子,金驼牌电解镍荣获国家工商局第二批“全国驰名商标”;电解铜已在上海金属交易所正式注册;电解钴荣获甘肃省名牌产品称号;产品质量的稳定提高,不仅增强了金川产品在国内外市场的竞争能力,同时也进一步树立了金川公司优良的企业形象。
全公司各单位也普遍设立了质量监督采样点,有效地监控生产质量。二冶炼厂上下奋力,积极配合,继续坚持“三检”(自检、互检、专检)和“三不放过”(发生质量事故原因不查清不放过,责任者不放过,预防措施不制订不放过)的全员质量控制,狠抓工序管理,改进工艺流程,产品质量稳步提高。全年电镍1#品级率达到91.50%,与上年持平,电钴A1级品级率连续12年保持100%,氧化钴Y1类品级率达到83%,铂钯金一级品级率连续10年保持100%,镍冶炼回收率95.6%,比上年提高0.1个百分点。机械厂以技术是本,质量是命,工期是钱,一切围着效益干为经营方针,注重产品内在质量和外观质量,眼睛向内为主流程服务,瞄准市场向外扩展,创拳头产品、一流产品,不断地扩大和占领市场,取得了很好的经济效益。井巷公司在工程质量管理中实行优质优价政策,对优质工程计件单件上浮5%,对劣质工程不但不予结算,还加罚计件单价的20%。
(三)包投入,保产出。为了加强技改工程管理,提高技改工程项目的效益,从1995年起,公司把模拟市场核算延伸到了技改工程,对效益好、投资少、见效快的项目,由二级厂矿申请立项,公司审核批准后,由厂矿、公司技改部门、公司财务部门三方签订合同,资金由公司筹集,项目由厂矿自行施工,待工程完工后,按合同规定期限以上交内部利润的形式归还投资。这个办法试行后,由于用项目完工后降低成本增加的利润归还投资,改变了以前厂矿不考虑经济效益、图大求新盲目争项目的局面。同时由于包死了投资,节约自留,超支不补,施工单位都非常重视。指定专人负责,加强管理。1996年试行的几个项目都是当年投入当年施工、当年见效,投资均未超支,个别项目还有节余。如选矿厂球磨机用锰钢衬板,重量大耗能高、寿命短、费用高、工人换板劳动强度大且不安全,改用磁性衬板后,可节电8%、节球2%,使用周期提高4倍左右。1996年选矿厂从公司贷款57万元,改造两台球磨机。项目完成后,年节电22万千瓦时,节球4.32吨,年降低成本约20万元。二冶炼厂铜电解脱铜硅整流电源故障多、利用效率低,向公司申请75万元资金改造为高效硅整流电源,其系统整流效率达到95%以上,比老系统提高25%,每年可节约电费30万元,约两年便可收回投资。龙首矿于上半年完成的水淬渣(一冶炼闪速炉炉渣)充填工程,是公司管理干部及科技人员作出的一个正确决策,工程投资500万元,工程完工后,当年使用水淬渣7万立方米,节约砂石价值164万元,经济效益和环保效益都很显著,预计2年可收回投资。
四、成本否决,激励鞭策
成本否决是强化成本管理的关键。金川公司在实行模拟市场核算前,搞了10年的经济责任制,每年都在考核、奖惩,但力度小,弹性大,对管理的促进作用也有限。实行模拟市场核算后,逐年加大考核力度,完不成成本利润指标,不迁就,不照顾,敢动真格,百分之百地否决奖金。1994年从工资中人均拿出44元的奖金作为活工资,1995年提高到88元,1996年提高到234元,其中成本利润占50%,产量占30%,安全占10%,技术经济指标占10%。1994年有选矿厂等三个单位受到了不同程度的否决。1995年有建安公司等两个单位否决了活工资,还缓调了效益工资。1996年也有两个单位没有完成任务,被否决了活工资。严格的奖惩制度,激励先进,鞭策后进,调动了职工增收节支的积极性,有效地降低了成本,减少了浪费。
(金川有色金属公司供稿 孙洪元执笔)
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