时间:2020-08-15 作者:
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摘要:
镇海炼油化工股份有限公司(以下简称镇海炼化公司)在1996年石化行业遇到重大困难的情况下,抓住机遇,并通过严密、科学的生产经营管理,消化了诸多不利因素,效益仍然大幅度增长,成为中央有关部门和中国石油化工总公司号召各企业学习的典型。这些成绩的取得,与公司财务部门和广大财会人员的努力工作密不可分。
一、建立一套符合市场经济要求的财务管理运行机制
为适应企业参与市场竞争、不断改革发展的形势,镇海炼化公司逐步建立起了一套清晰高效的财务管理运行机制:
(一)建立“一级管理、三级核算”的财务管理体系。1994年总厂重组为公司时,为适应现代企业制度的要求,公司设立了总会计师,负责全公司的财务管理工作,并兼管公司审计工作。公司设有财务处,下设财务一科、二科及固定资产科,统一负责全公司财务管理和会计核算业务工作;两个生产厂和子公司设有财务科;各车间及子公司的分公司分别设有核算员和会计。在财务核算方面,实行“三级核算”制,“三级”即公司、分厂及车间。公司是“利润中心”,分厂是“成本中心”,车间是“二级成本中心”,三级各司其职,同时又连成一体,上下贯通,使整个财务管理工作处于整齐有序的运行状态...
镇海炼油化工股份有限公司(以下简称镇海炼化公司)在1996年石化行业遇到重大困难的情况下,抓住机遇,并通过严密、科学的生产经营管理,消化了诸多不利因素,效益仍然大幅度增长,成为中央有关部门和中国石油化工总公司号召各企业学习的典型。这些成绩的取得,与公司财务部门和广大财会人员的努力工作密不可分。
一、建立一套符合市场经济要求的财务管理运行机制
为适应企业参与市场竞争、不断改革发展的形势,镇海炼化公司逐步建立起了一套清晰高效的财务管理运行机制:
(一)建立“一级管理、三级核算”的财务管理体系。1994年总厂重组为公司时,为适应现代企业制度的要求,公司设立了总会计师,负责全公司的财务管理工作,并兼管公司审计工作。公司设有财务处,下设财务一科、二科及固定资产科,统一负责全公司财务管理和会计核算业务工作;两个生产厂和子公司设有财务科;各车间及子公司的分公司分别设有核算员和会计。在财务核算方面,实行“三级核算”制,“三级”即公司、分厂及车间。公司是“利润中心”,分厂是“成本中心”,车间是“二级成本中心”,三级各司其职,同时又连成一体,上下贯通,使整个财务管理工作处于整齐有序的运行状态之中。
(二)实施“内部银行”控制。针对过去公司各单位银行账户不一、资金管理头绪多的情况,镇海炼化公司成立了“内部银行”,将公司所属各二级财务核算单位以及全资子公司的资金集中起来,实行资金管理“五统一”,即统一计划、统一调度、统一结算、统一借贷款、统一银行账户,从而确保了公司生产经营及建设所需的资金既无沉淀,又无缺口,有效地降低了占用资金,减少了贷款利息支出,大大加快了资金周转速度,提高了资金使用效率。近三年中,公司资产负债率一直保持在较低水平,分别为32%、27%、40%(包括1996年底发行的2亿美元可转换债券)。1996年公司全额流动资金周转次数达到4.42次,并提前归还了银行借款2亿多元,利息支出减少1600多万元。全年财务费用控制在5597万元,比年初计划降低了20%,为企业带来了可观的经济效益。
(三)适应公司发展需求,注重财务人才培养。镇海炼化公司在企业多年的发展中,始终注重财务人员队伍素质的提高和知识的及时更新。为使财务人员队伍的年龄结构更为合理,在全公司范围内公开招聘了一批基础好、作风扎实的基层职工,经过培训以后充实到财务人员队伍中。目前公司财务处共有专业人员37名,其中35岁以下的年轻人占到70%以上,且100%具有大中专以上学历。在加强专业人员培养的基础上,还不定期地为公司管理人员举办一些培训班,由财务专业人员讲课,增强管理人员对财务专业知识的了解,以更好地开展本职工作。
二、做好财务管理工作,促进企业改革与发展
(一)积极参与股份制改组。1994年元月,国家批准原镇海石油化工总厂为第二批境外上市预选企业,拉开了公司建立现代企业制度的序幕。在进行股份制改组中,财务管理方面主要做了以下几件事:
一是测算上市方案。将原镇海石油化工总厂整体改组成股份有限公司的方案拟订之后,在总会计师的带领下,对拟订的上市方案进行了全面测算,从资本结构到盈利水平,进而预测每股盈利、发行量以及发行价位等,为整体改组作好充分的准备。
二是参与做好资产评估。为摸清公司家底,公司首先在公司内部组织了由300人组成的专业人员队伍对所有资产进行重新清点,随后国际资产评估机构组织了近百人的评估队伍进驻公司。公司评估组在全过程中与评估师保持密切联系,对其中出现的误评估,提供有说服力的佐证材料,努力使评估值趋于合理。通过细致艰苦的工作,公司的资产经过重新评估以后,增值9.19亿元,增值率达40%,使得国有资产得以保全并升值。
三是配合做好会计审计。根据上市要求,会计师要对原总厂前三年的业绩进行全面审计并出具审计报告。为此,公司及时组织有关专业人员进行培训,熟悉掌握国际会计准则。同时组织财会人员加班加点整理和汇集前三年的会计资料,并按照国际会计准则调整账户,使前三年业绩真实地反映公司效益持续增长的势头;同时认真做好后三年盈利预测,通过大量的数据以及详细的预测方案,表明公司良好的发展前景,增强了投资者的信心,为顺利改组、发行股票并成功上市打下了坚实的基础。
四是把握筹资的投向。按照招股时向投资者所作的承诺,公司把筹到的15亿元资金全部投入到炼油700万吨改造工程中,该工程已于1996年底早于常规建设期建成投产。该工程的建成,提高了生产装置的配套能力,大大增强了企业的实力,从而实现了资金的适时投入和效益的快速产出。
企业改组、股票上市使镇海炼化公司架起了一条与国际资本市场接轨的桥梁。上市以来,公司严格按照国际上市公司的要求及国际惯例来规范公司的运作,确保股东资产保值增值。1996年底,公司又利用上市公司的融资机制,成功地在全球发行了2亿美元的可转换债券,解决了炼油800万吨扩建工程的外汇资金需求。
(二)分流人员。从1992年底开始,公司推行“分离分流,减人增效”的改革方案。到目前为止,已先后成立了11家全资子公司,分流人员4200人,约占公司人员总数的40%。为了积极稳妥地做好这项工作,公司组织财务、企管等有关部门仔细测算各子公司剥离方案,确立了“三步走”原则,确保平稳过渡。“三步走”即:第一步,扶上马。在子公司成立之初,母公司给予扶持政策,为子公司开拓经营创造必要的基础条件。第二步,送一程。母公司根据子公司的实际情况按年对子公司落实承包经营责任制,公司需要外单位承担的任务,凡是子公司有能力承担的,首先安排给子公司,尽可能做到“肥水不流外人田”。同时,创造条件促进子公司在搞好对内服务的同时,积极开展对外创收,内外两方面齐头并进,增强其自负盈亏的能力。第三步,推出去。在子公司有了一定实力以后,逐步取消各种扶持性费用,降低有偿服务单位价格,促进各子公司真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体。
在分流人员、成立子公司的过程中,镇海炼化工股份公司从一开始就坚持规范母子公司之间的资产纽带关系,对每个子公司有偿使用资金,确定合理的资产、资金、成本、利润和分配办法,严格实施“四监督”,确保公司效益不流失。“四监督”即:一是资产监督。母公司一直对子公司的资金运作、资产保值增值等进行严格监督。二是领导班子监督。坚持对子公司领导进行任期审计,在安全、财务等方面实行与母公司同样的要求。三是职工编制与职工收入监督。严格控制子公司的职工定员编制,防止子公司人员增长失控,成为定员的新膨胀点。并对子公司的职工总体收入进行宏观调控,促进子公司在内部逐步建立起奖勤罚懒的激励机制。四是经营行为监督。坚持对子公司高标准、严要求,严格规范子公司的经营行为,其经营范围不能与公司主业发生矛盾。公司要求分流单位不仅要做到逐步不吃公司的“大锅饭”,成为公司新的效益增长点,而不是“福利增长点”,而且要求各子公司都建设成为本地区的龙头企业。经过几年的运作,子公司的劳动生产率不断提高,经营能力和抗市场风险能力也不断增强。1996年在公司面临形势十分严峻的情况下,全年各子公司共实现利润5052万元,比年初计划目标3000万元超出68%,为实现公司全年的利润目标作出了贡献。
在制订炼油800万吨扩建工程方案的过程中,公司一方面对方案不断进行优化,另一方面合理安排好资金使用进度,最终确定了以“消除瓶颈,内涵发展”为特色的新方案,使总投资比原方案降低了近30%;同时新方案采取分步实施的策略,进入了自我发展的良性循环。
三、把财务管理贯穿到企业管理的全过程
(一)实施滚动财务计划管理。为使财务计划能更贴近不断变化的市场,充分发挥财务管理在企业管理中的中心作用,对财务计划实行滚动管理。首先将测算好的年度财务目标分解到季度,认真分析各种增减利因素,并在测算方案中进行多因素敏感性分析,努力克服不利条件,从宏观上来把握全局,稳中求胜;然后,再做好月度的利润测算工作,进行微观经济分析。每月结束后,根据该月的利税完成情况,再对次月至年底的生产经营进行滚动测算,时时把握实现全年目标的动脉。另一方面,按旬及时通报月度财务计划的完成情况,以进一步分析、优化下一阶段的生产经营方案,确保实现年度利润目标。
在对年度利润目标进行滚动测算的过程中,认真开展好每一季度的经济活动分析。每一季度结束以后,财务部门从利润指标着手,先按照会计要素归类,再逐一分解到收入、成本费用及资金运作等,把实际完成情况与计划进行对比,从每一个影响利润的方面来揭示其对利润的影响程度。通过开展经济活动分析,暴露问题和薄弱环节,以利于各部门积极采取对策。
(二)严格控制成本费用开支。1996年下半年开始,公司认真学习邯郸钢铁总厂的先进管理经验,经过精心准备,在全公司范围内推行模拟市场目标利润责任制,把市场机制引入企业内部,将市场压力传递给每一个职工。公司财务部门结合公司的实际情况和市场价格水平,制定出贴近市场价格的内部结算价格,并根据复杂多变的市场情况及时进行调整。与此同时,以公司历史最高水平和同行业国内外先进水平为指针,将成本费用等六类100多项技术经济指标进行了逐级分解,横向到边,纵向到底,进车间,到班组,明确责任。公司在企业内部引入了成本否决制,加大了考核力度。对各项考核指标不留余地,要跳一跳,才能摘到果子。从运行结果来看,精心测算的各项财务指标基本上先进合理,取得了较好的成效。在试行模拟市场目标利润责任制的1996年下半年,公司大部分技术经济指标被刷新。
对于管理费用、销售费用和财务费用的控制,公司财务部门根据该类费用的具体情况,千方百计减少开支。如对财务费用的控制,主要采取了以下措施:一是按年、季、月及时编制生产经营的现金流量表,把握资金的来源与去向,做到运筹帷幄,满足公司的生产经营建设要求,充分提高资金的使用效益。二是在目前人民币与美元汇率保持相对稳定的情况下,利用外币与人民币的汇率差,在借款方式上尽可能多考虑利率较低的外币借款,节约利息支出。同时,拓展短期融资的渠道,开始了直接从国内、外资银行融资的尝试。三是适时抓住有利时机。特别是去年,公司利用国家两次调低对银行贷款利率的机会,提前归还了部分利率较高的贷款,再根据资金情况借入部分利率较低的贷款。同时,由于加强了对费用的指标控制,基本杜绝了损失浪费现象,压缩了管理费用支出,1996年公司管理费用比年初可控费用计划降低了1500万元。
(三)做好预测算,为正确决策提供科学依据。作为一个特大型石油化工企业,原油成本占到公司总成本的85%。由于国内原油价格及供给由国家制定,因此做好进口原油的采购工作就成了关系到企业经济效益的一件大事。在原油采购工作中,财务部门认真分析原油采购价格对利税的影响程度,建立了适应市场经济的信息跟踪体系、快速决策体系和效益测算体系,及时做好价格测算,确定油价控制范围,为快速决策提供了科学依据,为生产和经营起到了有力的指导作用。设定了三个原油控制价格,一个是预测的市场价格,一个是根据产品价格和目标利润要求倒算出的原油价格控制目标,称之为保利临界,还有一个是根据产品价格倒算出的利润为零时的原油控制价格,称之为盈亏临界。如按1996年的产品平均售价和今年计划的加工费用,并考虑补贴等因素,年初公司财务部门确定的保利临界和盈亏临界分别为19.3美元/桶和21.5美元/桶。财务部门根据公司利润实现情况和产品价格的变动情况等,还动态地对“保利临界”和“盈亏临界”进行测算调整。
有了这样的控制价格,业务人员在操作时就能做到心里有底,当国际原油价格低于保利临界的时候,就可以大胆地买进,在保利临界与盈亏临界之间就要谨慎决策,认真分析原油价格的未来走势,走高就要力争买进,若走低就应该观望或等之落入保利点,或捕捉价格最低点,从而力争最好的效益。1996年二季度以后,国际油价节节攀升,布伦特原油于4月上旬突破了23美元/桶,达到了当时海湾战争以后的最高点。6月初,国际原油价格短期回落,公司认真研究分析了第三季度的国际油价,感到油价还将继续攀升,而根据财务部门的测算,保利临界点为19.3美元/桶,因此决定在19.3美元/桶的价位上购买三季度所需的500万桶原油,与三季度的现货价相比每桶低了1.75美元,相当于降低原油成本875万美元。在正确的决策下,1996年镇海炼化公司原油成本仅比上年上涨11.77%,而同期国际布伦特原油平均价格则上涨了20.9%。
此外,公司还根据各种原油资源的特性和加工路线,认真做好单品种原油的效益测算,优选出利润较高的原油品种,为原油采购决策提供了更为深入可行的依据。
(镇海炼油化工股份有限公司供稿 王利生执笔)
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