时间:2020-08-15 作者:
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摘要:
彩虹集团公司是国家确定的百家现代企业制度试点企业之一,也是电子工业部重点支持发展大公司的六家企业集团之一。目前,该公司通过联合、兼并等多种方式,不断优化企业组织结构和资本结构,进一步调整和扩大产品门类,优化产品结构,同时,不断改进财会工作,实施高度集中的财务管理,已形成具有较大规模、较高效益和较强市场竞争实力的综合性国际大公司,从而使公司从工厂投产初期年产彩管96万只,销售收入4亿元,利税不到1亿元,发展到1995年生产彩管600万只,销售收入61亿元,利税12亿元,出口创汇8000万美元。
一、企业会计环境的变化对财务工作提出了新的要求
随着市场经济体制改革的不断深入,市场竞争日趋激烈,企业的内外部会计环境发生了重大变化。那么,如何转换财务管理机制,建立新的会计核算体系,进行有效的财务管理,以适应企业经营机制之需要,这是企业经营机制转换的关键问题,也是上级财政主管部门、企业领导和广大财会人员共同关注的问题。
在经营机制转换前,该公司在财务管理、会计核算上基本采取的是“工厂型”的核算管理模式。这种管理核算模式基本满足了当时的管理要求,但是与经营机制转换的要求相比,暴露出以下问题:①企...
彩虹集团公司是国家确定的百家现代企业制度试点企业之一,也是电子工业部重点支持发展大公司的六家企业集团之一。目前,该公司通过联合、兼并等多种方式,不断优化企业组织结构和资本结构,进一步调整和扩大产品门类,优化产品结构,同时,不断改进财会工作,实施高度集中的财务管理,已形成具有较大规模、较高效益和较强市场竞争实力的综合性国际大公司,从而使公司从工厂投产初期年产彩管96万只,销售收入4亿元,利税不到1亿元,发展到1995年生产彩管600万只,销售收入61亿元,利税12亿元,出口创汇8000万美元。
一、企业会计环境的变化对财务工作提出了新的要求
随着市场经济体制改革的不断深入,市场竞争日趋激烈,企业的内外部会计环境发生了重大变化。那么,如何转换财务管理机制,建立新的会计核算体系,进行有效的财务管理,以适应企业经营机制之需要,这是企业经营机制转换的关键问题,也是上级财政主管部门、企业领导和广大财会人员共同关注的问题。
在经营机制转换前,该公司在财务管理、会计核算上基本采取的是“工厂型”的核算管理模式。这种管理核算模式基本满足了当时的管理要求,但是与经营机制转换的要求相比,暴露出以下问题:①企业内部转移价格问题。由于材料市场价格变化太快,以计划成本为基础的企业内部转移价格来不及调整,材料差异额大,形成“生产部门报喜,财务部门报忧”,会计核算准确性不高的情况。这样,公司所属生产厂无法在成本效益等方面与同行进行比较,不利于企业间的竞争。②资金占用过大。“工厂型”的核算管理模式,容易导致管理人员忽视资金的时间价值,造成不重视节约资金,资金占用过大,影响了企业资金周转速度和经济效益。③财务部门承担大量的具体会计核算工作,没有精力考虑财务管理的问题。
根据企业面临的实际情况,建立现代企业制度的有关要求,以及旧的核算模式暴露出的问题,迫切要求企业财务部门在财务管理和会计核算上必须建立新型的管理核算体系,以其与之相适应,促进企业的发展。
二、明确建立新型的财务管理和会计核算体系的主导思想
为了使财务管理工作能够真正发挥其应有的作用,该公司在建立新型的财务管理核算体系时,明确了以下主导思想:①在财务管理模式上,坚持集团公司下属单位财务系统与行政系统的平行关系,以保证财务人员更好地履行管理、监督的职能,增强单位以全局利益为中心的观念;坚持财务实行高度集中管理。②在财务管理范围上坚持全面管理,凡是与经济有关的事项,财务部门都要进行全面的全过程的管理,并且要主动地进行管理。③在财务管理方法上坚持运用源头控制的方法,在经济事项发生的初始阶段,财务部门都要参与、介人,充分发挥预测、决策、监督的作用。要进行事前管理控制源头,以提高财务管理工作的效率和工作质量。
三、建立具有高度集中特点的新的财务管理模式
为了将以上的主导思想落到实处,并深入地贯彻到日常的财务管理核算中,该公司确定了新的财务管理模式:
(一)明确内部单位的财务运转模式:①结算中心,按社会银行的模式运行履行对内外信贷、结算职能,对内控制、监督职能,在财务管理和会计核算上起着桥梁和纽带的作用。②财务部按照行政机关财务模式运行,把工作重点放在财务管理上,在财务管理会计核算上起承上启下的作用。③各生产单位按利润中心的模式运行,独立核算,自计盈亏,依法计征增值税。④供应、销售、进出口公司按经营公司的模式运行,自行负担各项费用,计算盈亏,并依法计征增值税。
(二)理顺内部财务关系:①内部转移价格采用市场价格,实行合同买卖关系,有偿服务。②全部流动资金实行有偿占用,对于超过核定指标所占用的资金加收双倍利息。③实行内部工效挂钩。各生产单位实现的利税全部上交集团公司;各单位向集团上交所占用固定资产折旧费用和机关行政管理费,机关处室实行费用包干,节约奖励,超支不付。④技措、技改及投资计划由集团统一安排,所属各单位只有实施权,没有投资权。
(三)在财务上实行“六统一”的高度集中管理办法:①统一财务计划。各单位根据自身实际情况编制上报财务计划,经财务部门平衡后下达执行。②统一信贷。由结算中心根据整个集团公司资金需求统一对外组织资金,然后再根据各单位生产经营情况予以转贷,不允许所属单位直接向银行贷款。③统一结算。由结算中心代表集团公司统一在银行开设结算账户,负责对外结算,不允许所属单位在银行开户。④统一人员管理。集团公司财务人员由财务部门实行垂直管理,统一领导。单位行政系统与财务系统平行,财务人员行政关系都在财务部,属财务部派驻各单位财务科(室)对该单位进行财务管理和会计核算工作。⑤统一上交。集团公司所属各非独立法人核算单位所实现利税先上交财务部,由财务部统一对外交纳。⑥统一由银行代发工资奖金,代扣个人所得税。
(四)集团公司赋予财务部门新的职能和权力:①履行管理经济合同的职能。即将经济合同管理职能划归财务部门,合同专用章由财务人员直接管理,以加强源头控制,发挥会计事前监督的作用。在合同管理中引进竞争机制,在金额较大的物资采购、维修等合同中推行招标制度,降低成本费用。②拥有对物资出门控制的权力。即所有的物资出门由财务最终盖章才能放行,尤其对产成品的出门,更是从严控制以保证企业物资财产的安全。③在投资项目评价中,有对项目取舍的决定权。即在投资项目可行评价中,要求财务部门认真进行经济可行性分析,财务部门的经济可行性分析决定着项目的取舍。
四、实施高度集中的财务管理模式取得的成效
通过对旧有的财务管理核算模式的变革,使得该公司的财务管理核算更能适应新的经营机制的要求,提高了财务管理水平,促进了企业的发展,收到了明显的效果:①生产经营单位实现了从“生产型或生产服务型”向“效益型”的转变。通过引进市场竞争机制和价格机制,建立内部市场形成了“算单位小账,顾企业大局”的新型利益关系。②企业效益得以提高。近年来,由于外部环境的变化,使集团主体厂每年的减利因素平均超过1.5亿元,其中1996年度因彩管价格一降再降,损失超过4亿元。但由于企业采取了高度集中的财务管理模式,使企业的效益得到提高,克服了各种困难,消化了各种不利因素,使企业能够得以生存和发展。③资金周转速度加快,占用额相对下降。仅实行取消所属单位对外账号,由结算中心统一对外结算一项措施就盘活资金5000多万元。由于实行资金有偿占用,使各单位越来越重视资金的节约使用,提高了资金的使用效率。尤其是1996年,在产品销售极其不畅和企业流动资金极为匮乏的情况下,这一措施发挥了巨大的作用,使企业渡过了难关。④培养锻炼了大批干部。通过实施新的财务管理模式,一方面生产单位工作重点从完成生产任务转到完成利税目标上,使领导有机会了解并应用财会知识,增强价值观念、效益观念,为企业再发展培养锻炼了干部队伍。另一方面,财务人员摆脱了大量事务性核算工作,有时间精力去研究财务管理问题。
五、实施新型财务管理核算模式后的体会
(一)单位领导对财务管理工作的重视程度与财务管理在企业管理中作用发挥的大小成正比,领导越是重视财务,财务管理在企业管理中发挥的作用才能越大,企业的整体管理水平才能提高。新的财务管理核算模式之所以能顺利实施并产生如此大的成效,主要也得益于公司领导的重视与支持。
(二)财务管理水平的提高对企业其他管理工作能够起到巨大的“拉动”作用,拉动作用较之于推动作用,其意义显得更为重大。推动作用是一个由后往前的被动作用,使落后者不容易看到差距,而拉动作用是一个前进者对落后者的正面拉动,使其有一个明显的参照物,以利其清醒地看到管理中的差距,以提高整个企业的综合管理水平。
(三)市场经济改革不断深入发展,企业环境随之不断发生变化,给财务人员提出了更高、更快的要求,要求财务人员不断地提高自身素质,不断开拓知识面,不断对旧有的不适应企业发展的财务管理模式进行变革,以提高财务管理水平。因此,财务人员要勇于打破旧有的财务管理核算模式,建立新的更适合企业发展的财务会计管理核算模式,更好地为企业服务。
(电子工业部经济调节与国有资产监督司供稿)
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