湖北省兴山县化工总厂是一个具备万吨黄磷、磷酸、六偏磷酸钠等十多种产品的生产能力,拥有十多家辅助生产单位的综合性磷化工企业。目前,全厂拥有固定资产6000多万元,职工1700多人,1994年实现产值1.2亿元,实现收入8200多万元,创造税利1100多万元,成为中南六省最大的磷化工企业。经湖北省、宜昌市财政部门评审验收,该厂会计工作彻底甩掉手工帐,成为宜昌市首家,湖北省石化系统第一家微机代替手工帐的企业。会计电算化的实施,促进了会计管理工作向纵深发展,推动了企业经济效益稳步提高。1994年,省财政厅、人事厅联合授予兴化总厂财务部“会计工作先进单位”,1995年又被财政部授予“全国先进财会工作集体”称号。
一、适应市场经济发展,树立会计管理的中心地位。在资金管理上,坚持财务“一支笔”制度,实行厂内银行结算,实现了资金统一筹措、统一调度、统一缴付、统一结算;在成本管理上,按市场经济运行规则,实行总厂对各生产单位确定目标成本,总厂内部调拨按实现成本,分厂、车间、班组按责任成本进行控制,加强了成本管理;在产品定价管理上变被动执行价格,为研究市场、捕捉信息,主动定价,掌握了市场主动权;在投资管理上,实行“业主负责制”;等等。会计电算化的实现,更促进了会计管理向企业管理纵深发展。1.苦练内功,适应市场要求。从1992年开始,兴化总厂财务部适应瞬息万变的市场变化,发挥会计电算化优势,一是开办厂内银行;二是实行厂内各生产单位有偿占用资金;三是严格执行销售“五费合一”政策,即按销售额的2%至4%提取销售业务费,调动了销售人员的积极性,加速了货款回收速度。1994年回收销售货款7000万元,货款回收率为97.5%。2.捕捉信息,把握市场行情。兴化总厂财务部配备专职信息员,从事计算机网络信息的采集、整理、分析和反馈工作,建立起“上下沟通、左右连接、内外结合”的超时空信息网络。采集的信息主要包括政策信息、价格信息和供求信息。3.放开经营,扩大销售市场。兴化总厂财务部会同供销部门制定出“立足国内、东南亚,扩通东亚、俄罗斯,涉足西亚和西欧”的营销战略,兴化产品已销往新加坡、日本、俄罗斯、伊朗等20多个国家和地区。1995年前4个月,兴化总厂主要产品销售率达100%,产品库存创历史最低水平。
二、加强成本管理,促进企业效益稳步提高。兴化总厂财务部在会计核算由电子计算机处理的基础上,以财务部为中心,实行电子计算机厂内“七线(总厂厂长办、生产办、仓库、地磅房、基建科、劳资科、秘书科)联网”,采用“八点(主要设备损耗、主要原材料价格、辅助材料价格、人工工资、综合设备开工率、产品销售价格、产品包装耗费、废品损失)控制”,加强成本管理,促进了企业效益的稳步提高。1.建立适应市场要求的总厂成本计划。兴化总厂在编制成本计划时分两步走:一是编制制造成本计划;二是编制综合成本计划。2.实行有利于加强单位管理的财务成本管理。一是确定目标成本;二是目标成本承包;三是目标成本考核。年终,总厂根据财务部及“网络中心”提供的全年目标成本执行结果进行综合考核。超支受罚,节约“三七”分成(总厂30%,分厂70%)。3.企业内部各单位之间结算实行实际成本管理,即各分厂之间、各辅助生产单位之间、各工序之间均按实际成本结算。全厂内部形成按实际成本结算的循环关系。4.各企业内部实行责任成本管理。兴化总厂划分责任成本中心,实现了全方位的责任成本控制。对物资供应部门实行采购成本考核;对直接生产单位,制定出材料价格和用量、直接人工工资率和工资效益、变动制造费用耗费和效益、固定制造费用耗费和纯量等标准化为一度电、一克煤、一滴水、一个工时消耗考核,全部物化劳动和活劳动耗费均实行定额控制;对行管部门费用耗费实行预算审批控制;对销售部门实行费用与贡献配合控制。以上考核构成了责任成本考核体系。
经过几年的努力,兴化总厂已建立起适应市场要求的成本管理体系,成本管理收效明显。1994年,全厂在消化物价上涨500多万元因素后,可比产品单位成本黄磷下降52.36元,五钠下降105元,磷酸下降63元。可比产品成本较同期下降3.5%,全年节约成本支出430多万元;资金利润率达15%,较同期上升5%;成本利润率为20%,较同期上升4%;全员劳动生产率为53350元,比同期增长70%。
三、适应企业转轨机制,探索加强现代企业会计管理的新途径。社会主义市场经济体制的建立,对企业经营提出了更高要求。兴化总厂财务部适应这种要求,运用电子计算机快速处理会计业务,探索出适应企业转换机制,加强会计管理的新途径。1.贯彻“两则”、“两制”,搞好会计接轨工作。财务部按照“两则”、“两制”要求,在系统征求各方面意见的基础上,制定出《兴山县化工总厂财会管理制度》15章76条;相应制定出《财务审批制度》、《物资管理制度》、《引进资金奖励制度》、《货款回收制度》等便于操作的具体会计管理办法;2.清产核资,加强国有资产管理;3.转换机制,搞好股份制改组工作。为壮大企业实力,1994年初,财务部承担起组建“兴发股份有限公司”的论证和报批工作。财务部承担着筹资任务,兴发股份有限公司由三家发起人组成,筹集股本2244万元,其中国家股1622万元,法人股400万元,个人股222万元;4.加强管理,扶持辅助生产企业发展。一是协助辅助企业扭亏增盈,二是支持发展辅助企业。
四、加强会计队伍建设,全面提高会计管理水平。兴化总厂在发展生产的同时,十分注重会计队伍建设。一是初步建立起一支成龙配套、门类齐全的会计管理队伍。二是支持财务部办实体,让会计人员熟悉经营过程,掌握企业管理本领。财会人员在经营中学到了经营策略,掌握了营销手段,有利于发挥会计管理在企业管理中的导向作用。三是加强会计人员业务知识更新,积极开展会计调研活动。财务部撰写的《化工企业会计电算化实施方案》被省财政厅在全省推广。四是大力利用会计管理人才。兴化总厂将5名优秀会计管理人员充实到中层领导岗位,财务科长赵良明被总厂破格提拔为分管财务的副经理。
兴化总厂财务部以实现会计电算化为契机,推动了适应市场机制转换的现代企业制度的建立。但他们不满于现状,为把兴化总厂建成跨地区,大联合的大型化工企业,他们正在开发企业管理信息(MIS)和迎接无纸贸易时代到来,即运用计算机多媒体的视、声、像,快速、准确地完成报表、合同签订、信息交流。为兴化腾飞和“服务大三峡,建设新宜昌”贡献力量。