时间:2020-08-15 作者:四川长虹电器股份有限公司财务会计处
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摘要:
四川长虹电器股份有限公司是1988年经绵阳市人民政府批准,由国营长虹机器厂改组并独家发起的股份有限公司。公司成立以来,以提高经济效益为中心,积极推进现代企业制度,大力提高产品质量,实施名牌战略,取得了显著的经济效益和社会效益。公司近年来产品产量、销售收入、实现利税等各项经济效益指标都在全国同行业中名列前茅。
公司之所以能够取得如此成绩,除公司领导的正确决策、全体员工的辛勤努力和广大股东的关心支持外,与我们财务会计处全体干部职工的努力是分不开的。几年来,我们按照现代企业制度的要求,规范公司财务会计工作,并以“追求利润最大化、财富最大化”为企业管理目标,在公司股份制试点规范化运作、参与公司经营管理、提高公司经济效益等方面做了大量的工作,取得了显著的效果。
一、建立坚实的财务管理基础
1.独创长虹模式,成为上市公司
在股份制试点和申请股票上市的过程中,我们遇到了许多前所未有的问题:其一,军工部分属于国家指令性计划,规定销售利润率为5%,而股份公司必须追求股东的高额回报,所以两者之间很难协调;其二,企业与社会矛盾突出,庞大的后勤福利部门由于历史原因,无法独立核算、自负盈亏;其...
四川长虹电器股份有限公司是1988年经绵阳市人民政府批准,由国营长虹机器厂改组并独家发起的股份有限公司。公司成立以来,以提高经济效益为中心,积极推进现代企业制度,大力提高产品质量,实施名牌战略,取得了显著的经济效益和社会效益。公司近年来产品产量、销售收入、实现利税等各项经济效益指标都在全国同行业中名列前茅。
公司之所以能够取得如此成绩,除公司领导的正确决策、全体员工的辛勤努力和广大股东的关心支持外,与我们财务会计处全体干部职工的努力是分不开的。几年来,我们按照现代企业制度的要求,规范公司财务会计工作,并以“追求利润最大化、财富最大化”为企业管理目标,在公司股份制试点规范化运作、参与公司经营管理、提高公司经济效益等方面做了大量的工作,取得了显著的效果。
一、建立坚实的财务管理基础
1.独创长虹模式,成为上市公司
在股份制试点和申请股票上市的过程中,我们遇到了许多前所未有的问题:其一,军工部分属于国家指令性计划,规定销售利润率为5%,而股份公司必须追求股东的高额回报,所以两者之间很难协调;其二,企业与社会矛盾突出,庞大的后勤福利部门由于历史原因,无法独立核算、自负盈亏;其三,上市公司必须产权明确。为了解决好这几方面的问题,我们在认真研究国家有关政策的基础上,提出了军工企业进行股份制试点的改革模式,即国营长虹机器厂作为独家发起人,将民品部分划出成立四川长虹电器股份有限公司,以国有法人股的形式对股份公司进行控股,行使国有资产代表的权利和义务,同时将后勤福利部门与生产经营部门剥离,成立生活服务总公司、虹苑实业总公司等,实行独立核算,这样不仅使公司的产权关系更加明确化、具体化,而且也保证了军工和后勤福利部门的发展。
经过实践的检验,这一模式得到了社会和股东的充分肯定,乔石委员长和李铁映同志在视察我公司时高度评价了这一模式。之后许多企业也纷纷效仿采用这一模式进行股份制试点。在中国证监委的支持下,我们的试点运作不断规范、完善。1994年3月11日,公司股票(个人股部分)在上海证券交易所挂牌上市,这标志着公司股份制改造取得了阶段性的成果。
2.不断使股份制试点走向规范化
在改革模式确定的情况下,我们首先面临的便是清产核资、产权界定等一系列问题,为此,我们进行了大量深入细致的工作。首先组织了全面的财产清查,通过对各项物资包括流动资产和固定资产的盘存,摸清家底,弄清企业资产的分布和使用情况。同时核对清查各项债权、债务关系,向外单位发出几十封核实函,然后根据不同的业务性质划分隶属关系,明确债权、债务的主体,对于有些无法实现的债权、债务报经有关部门批准,进行处理。在此基础上,我们聘请专业资产评估机构对公司全部资产进行了评估,并取得了国有资产管理部门出具的确认书。为了准确地核算发起人投入公司的资本金,我们重新整理了大量的经济业务及其会计处理方法,理清了发起人与股份公司之间的产权关系,确保公司的资本金及时足额地投入到位。
3.以制度建设为根本,展开各项工作
为了适应财会改革的需要,加强公司内部的管理,我们重点抓了各项制度的建立和完善。首先根据国家《股份制试点企业会计制度》,制定了《四川长虹电器股份有限公司财务管理办法》、《四川长虹电器股份有限公司会计制度》,使会计核算工作有法可依、有章可循。其次根据公司的实际情况结合国家有关政策、法规以及外部环境的变化,重新制定、修改了各种财务管理办法。例如,为适应外贸体制的改革制定了《外贸外汇结算财务管理办法》,为了准确及时地反映公司财务状况,制定了《编制主要经济指标的快报及会计报表的管理办法》等。随着《两则》的颁布和新会计制度的出台,我们又对公司的会计制度进行了修改,使其进一步向国际标准靠拢。
二、强化管理,追求效益
1.以资金为纽带,加速公司的发展
资金是企业的血液。随着公司生产规模的不断扩大,对资金的需求也大幅度地增加。我们公司全年的资金流量近年来不断上升,1992年约30亿元,1993年约42亿元,到1995年将达到130亿元,全年流动资金平均占用额,1992年为9.94亿元,1993年为14.61亿元,1994年为21.34亿元,1995年将为32.5亿元。面对如此巨大的资金流量和占用额,仅靠公司的税后留存利润是不够的,在这种情况下,我们通过多渠道筹集资金,合理调度资金,努力降低资金成本,保证了公司生产经营的需要,维护了公司良好的商业信誉。
一是注重资金的计划管理。每年初我们都编制当年资金收支平衡计划和现金流量表,对资金需求量进行测算,并编制好年度内分季、分月资金收支计划。与此同时,将资金计划和占用情况分别下达各责任单位并进行严格考核。
二是加强资金调度,合理调配使用资金。我们在资金调度中,对各项工程坚持按计划或提前完工调拨;超储积压物资、闲置不用设备坚持有偿转让和拍卖;职工借款无正当理由超过一定期限的坚持扣款及罚息;市场上容易买到的原材料坚持少储备或不储备。另外,公司实行对资金一支笔管理,把钱用在刀刃上。在资金紧张的情况下,我们根据销售回笼资金的情况,采取多种解决方式如加强与银行的联系、实行票据贴现、签发银行承兑汇票等,既维护了公司的商业信誉,又加速了资金的周转,减少了不必要的信贷资金占用,大大节约了财务费用支出。1994年节约利息支出约2500万元。
三是注重资金分析,开拓资金筹措渠道。我们经常会同有关职能部门召开资金分析会,听取他们在计划执行中的意见,合理调度资金,特别是对大宗物资的采购、技术改造、对外投资等重大经济业务所需资金进行统筹安排,加速资金运转,尽量使资金占用降到最低水平。另外,我们还不断分析国际国内资金市场的动态,了解和掌握国家财政金融政策,不断拓宽融资渠道,开展对外融资、进口押汇、外汇贷款及在国内与诸多的银行、信托、信用社等部门取得联系,并开展三级联贷业务。1994年通过这些渠道解决企业流动资金贷款3.86亿元。我们还通过及时分析市场汇率变化的风险,确定外汇筹资的平衡点,正确运用境外融资等方式,不仅解决了人民币资金的缺口,而且降低了筹资成本,1994年在外汇调剂方面节约资金1357万元。
2.以成本为核心,加强企业内部管理
一是建立以各生产单位为利润中心的二级核算体系,并逐步向三级核算过渡。1994年在各分厂实行模拟法人的“模拟利润法”,公司将各个分厂的资产进行“划拨”,由各分厂按月编制自己的“模拟资产负债表”、“模拟损益表”,对各分厂的经济责任和工作业绩进行计量、检查和考核,将经济效益与物质利益挂钩,充分调动广大职工参与企业经营管理的积极性,努力挖潜增效、增产节支,使成本管理走向全面化、全员化。
二是实行全员成本管理,将成本分解到各部门。在费用控制方面,我们于年初下达计划,并将各项费用归口到各主要职能部门,进行严格考核,对超支的进行处罚,节约的实行奖励,从而减少了许多不必要的开支,控制了各项费用的发生,提高了资金使用效率。1994年公司整个费用执行情况没有突破计划指标。在降低采购成本方面,对物资材料的购进实行严格的审核,包括对采购合同的审核、购进材料价格和数量的审核、材料入库前后的管理等,努力降低采购成本。1994年物资采购成本净降低718.95万元。我们还深入开展质量成本工作,将内部故障成本、外部故障成本、鉴别成本、预防成本计划在年初分别下达到公司内各单位,并编制了一套质量成本报表,定期分析,发现问题及时反馈,1994年公司质量成本目标值实际发生比计划降低了446万元。
3.积极参与公司的经营管理和决策活动
由于长期以来受计划经济的影响,财会人员往往注重于事后的算帐、记帐、反馈、分析,而忽略了事前的预测和控制。市场经济条件下,企业成为市场竞争的主体,企业的经营也由单纯的产品经营扩大到产品经营与资本经营并存,追求经济效益成为其主要目标,这就迫切要求财务部门参与经营决策。我们主要从四个方面做出努力:
一是对各项投资和技术改造进行细致的可行性分析和论证,提出较为可行的方案,同时监督计划的执行情况。对于投入所需资金,尽量给予充分保证,确保投资和技改的效益。对每一笔固定资产投资都要先进行立项,进行专题核算,工程初期进行投资可行性分析,工程完毕进行验收并出具财务分析报告,分析存在的问题,提出改进措施。对每一项工程严格审核其进度,按进度付款,预留一部分保证金,待工程交付使用后再进行清算,以此来制约施工单位,确保工程的质量。对于固定资产的清理报废,会同各相关部门,共同协商,采取竞价拍卖的方式,使存量资金得以盘活。
二是认真参与制定公司的方针目标。根据生产计划、销售目标等进行盈利预测,然后报总经理审阅。在执行过程中,将实际完成情况与计划对比,分析差距以及导致差距的原因,适当地对计划进行调整,使计划的执行有较为可行的基础。
三是公司各项新产品的定价,由财务部门先行提出成本分析报告,并根据市场情况提出定价意见,报总经理批准。同时随时关注市场动态,提出价格调整建议。
四是定期进行财务分析,为公司领导及时准确地提供决策依据。除每月按时完成对外的财务报表外,为了适应公司内部管理的需要,我们定期、定时地编制了许多内部报表,如每日的销售货款回笼情况快报、每十日的存贷款情况汇总表、每月的经济指标累计完成表、付款情况统计表、每季的财务分析报告等。通过这套内部报表,迅速反映公司的经营动态,使领导能够迅速、及时、全面地掌握公司的经营状况。
(《财务与会计》1995年第12期)
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